春雨醫(yī)生線下診所的開張引來很多關注，春雨為什么要往線下發(fā)展？移動醫(yī)療的商業(yè)化之路究竟怎么走？此處省略500字廢話，直接看張銳怎么說。

奇點：春雨線下診所戰(zhàn)略引來很多關注和質(zhì)疑，比如主打線上的春雨為什么非要做線下？春雨診所的模式到底有什么優(yōu)勢？純互聯(lián)網(wǎng)基因的公司有沒有能力玩兒線下？這些問題你怎么看？

張銳：我一個一個回答。首先是關于線上線下的問題，春雨一直以來的目標是打造中國乃至全球最大的醫(yī)患交流平臺，我們也堅信有很多健康問題可以在線上得到解答。這三年來我們的數(shù)據(jù)顯示，70%的問題可以在線上得到解決，但是另外30%的問題目前需要轉(zhuǎn)移到線下解決。以前我們覺得解決好70%的線上問題就可以了，但是后來發(fā)現(xiàn)剩下的30%對春雨來說是概率，但是對用戶來說是百分之百的擔心：如果我需要線下的服務，春雨這個平臺能幫我做什么？用戶對你的平臺有期許，有要求，你為什么不去滿足？所以今天春雨的線下之路其實是對用戶服務和體驗的延伸。

那么既然要做線下，怎么做？這也是你提到的第二個問題。大家都知道開實體診所是重資產(chǎn)業(yè)務，而且啟動慢，尤其是在中國，做出規(guī)模效應更難。像春雨這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司做線下要是上來就自己開診所一定沒戲，那么怎么做？我們知道中國大型三甲醫(yī)院是雙向壟斷，既壟斷患者，也壟斷醫(yī)療資源；這同時也導致大型三甲醫(yī)院人滿為患，產(chǎn)能短缺，但同時二級醫(yī)院、基層醫(yī)院，以及社會資本辦醫(yī)因為患者不足，導致硬件資源嚴重閑置。互聯(lián)網(wǎng)最大的價值是什么？不就是盤活閑置資源，解決資源錯配問題嗎？春雨線上服務的本質(zhì)也是盤活醫(yī)生的碎片化時間，那么在線下為什么我們不能用這套思維去做？為什么一定要在醫(yī)療硬件資源過剩的情況下自己開實體診所呢？所以春雨診所做的事情其實是為我們線上的”名醫(yī)工作室”在線下找到質(zhì)量保證、能力匹配的醫(yī)療機構作為執(zhí)業(yè)平臺。這個路徑可以同時克服重資產(chǎn)、啟動慢，規(guī)模效應難的問題，同時也提升了醫(yī)療資源的使用率。

至于互聯(lián)網(wǎng)基因的公司能不能玩線下，我覺得這本身就是個偽命題，專業(yè)的事情一定要專業(yè)的人來做，春雨現(xiàn)在也在密集地吸納有豐富的線下診所管理經(jīng)驗的人才，從而保證我們整體服務的標準化和質(zhì)量把控。

奇點：中國的移動醫(yī)療走到今天大家還是沒有看到明顯的商業(yè)模式，我們知道春雨這些年也一直在探索自己的商業(yè)模式，那么這兩年你有哪些思考和嘗試，春雨未來的商業(yè)模式會怎么走？

張銳：誰都可以說移動醫(yī)療沒有商業(yè)模式，但是春雨不能。因為你是這個行業(yè)的先行者，大家都看著你，你要去不斷嘗試，這是先行者的使命。我知道很多人把春雨的嘗試當笑話，覺得挺SB。但是別人都可以不屑，只有你不能，因為這是你和兄弟們的事業(yè)和理想。在移動醫(yī)療商業(yè)化這個問題上，邏輯推演沒有意義，你必須用實踐去驗證。

春雨平臺目前每天的問診量是8萬。最開始我們想，既然在線咨詢能為用戶解決一些問題，那么我們是不是可以賣問題，但是后來發(fā)現(xiàn)問題太輕了，用戶付費動機不強；接下來我們想，會員制怎么樣，于是我們推出了包月和包年的卡，其實也有用戶付費，但是增長比較緩慢。歸根結(jié)底是因為對于單個用戶來說，問診的確是個低頻需求，買會員用戶會覺得不值，因為他不知道什么時候才能用的上；后來我們想，既然虛擬服務不好賣，能不能嫁接實物去賣，所以我們開始嘗試服務電商，目前這條路我們還在走；這一路走下來，直到我們開始規(guī)劃私人醫(yī)生服務的時候，我們未來的商業(yè)形態(tài)才越來越清晰。目前我們2B銷售的私人醫(yī)生服務其實已經(jīng)非常接近保險的生意了。它和你給用戶賣會員卡非常不同的是，你必須向用戶證明，你現(xiàn)在的持續(xù)健康干預能夠有效降低用戶今后的醫(yī)療支出，這本質(zhì)上就是保險的生意。讓用戶為單次服務付費，這是傳統(tǒng)的醫(yī)療生意；幫用戶省錢，幫用戶控費，這是保險的生意。

大家都知道中國人看病的自付比例其實很高。2013年，3萬億的醫(yī)療支出中，百姓自己掏腰包的有1萬多億。而且按照中國經(jīng)濟目前的增速，未來我們社保的籌資水平是要見頂?shù)?，怎么辦？大家都把寶押在了商業(yè)保險上。但是我們都知道中國商業(yè)健康險占整個醫(yī)療保險支出的比例很小，好像2013年才占到1.3%，而且干一個賠一個。為什么？因為保險公司手里沒數(shù)據(jù)，和公立醫(yī)院也沒有議價能力，健康管理也沒有辦法做，能不賠嗎？這對于今天移動醫(yī)療公司意味著什么？機遇啊！中國的商業(yè)健康險要高速發(fā)展，必須和移動醫(yī)療公司結(jié)盟，大家一起往前走，因為市場真的很大。我覺得這一點是中美移動醫(yī)療創(chuàng)業(yè)最大的不同。

當然除了私人醫(yī)生服務之外，未來春雨還會推出其他一些具有保險屬性的服務。其實最終，春雨是在做數(shù)字化的凱撒。

奇點：現(xiàn)在所有人都在喊”互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”，你覺得在醫(yī)療創(chuàng)業(yè)領域互聯(lián)網(wǎng)的哪些打法奏效，哪些不奏效？”互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”的方法論究竟是什么？

張銳：我覺得互聯(lián)網(wǎng)的核心優(yōu)勢還是奏效的。我們看互聯(lián)網(wǎng)能不能奏效，其實是看互聯(lián)網(wǎng)能不能更好地適配資源，或者更本質(zhì)上，重構供需。這里我就不舉滴滴或者Airbnb的例子了。我們看醫(yī)療領域的問題。目前全球有70億人，有1600萬醫(yī)生，按照這個比例計算，全球的醫(yī)療資源是嚴重不足的。那么怎么去解決這個供給問題，傳統(tǒng)的方式有三個：第一是放棄一部分人，雖然這樣不人道，但其實現(xiàn)實世界沒有支付能力的人就是被放棄的；第二是放棄一部分服務，比如慢病管理，比如老年醫(yī)護，比如很多很多非急重癥的疾??；第三是增加服務供給，但是我們知道培養(yǎng)醫(yī)生是很難的，而且也沒有那么多人愿意當醫(yī)生，所以不能指望服務供給在短時間內(nèi)就能跟上。

那么互聯(lián)網(wǎng)能做什么？如何重構這種供需？我們能想到的有三個方面：第一，通過盤活醫(yī)生碎片化時間，來提升一部分供給；第二，通過反應真實有效的醫(yī)療需求來減少醫(yī)療資源浪費，比如我們通過線上咨詢可以初步篩選和分級一部分不需要去大醫(yī)院就診的用戶；第三，我們可以通過大數(shù)據(jù)和人工智能的方式增加醫(yī)生的服務邊界，比如以前一個家庭醫(yī)生最多能管理50個病人，那么在我們的輔助下，他能夠管理300個病人。其實，互聯(lián)網(wǎng)在未來醫(yī)學教育方面也大有作為，希望未來在這方面有優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司進來。

奇點：最近很多人都說移動醫(yī)療創(chuàng)業(yè)有泡沫，投資過熱，你怎么看？

張銳：我不知道有沒有泡沫，但是我堅定地鼓勵創(chuàng)新。另外說到投資，投資人都很精明，醫(yī)療是個好行業(yè)，趨勢也很對，所以投資人愿意進來也沒有問題。但是對于創(chuàng)業(yè)者來說，未來的投資環(huán)境可能沒有之前好了，你必須在一個領域做到顯而易見的第一，資本才愿意陪你走。

奇點：春雨是中國移動醫(yī)療的先行者，如果讓你給后來者一個建議，你會說什么？

張銳：說不上是建議吧，談一個感觸最深的問題。我覺得一個企業(yè)最終能成就多大的事業(yè)，很大程度上取決于創(chuàng)始人的境界，也就是一個創(chuàng)始人的自我修養(yǎng)吧。這一點在醫(yī)療領域更明顯。

我以前經(jīng)常說，做移動醫(yī)療創(chuàng)業(yè)就像是在走夜路，你不知道前面有多少坑，不知道是不是有懸崖，不知道哪里有光明。這時候你的信念就是燈，你越是熱愛自己的事業(yè)，越是篤定，越是自信，這盞燈就越亮。但是做到這一點很難，在這個傳統(tǒng)的古老的領域，有那么多坐在光明的玻璃房子的人會時不時地警告你什么才是權威，什么才是正確的選擇。從春雨創(chuàng)始到今天，我在很多場合都被看成一個笑話，所有的人都可以用各種各樣的理由來質(zhì)疑你，甚至鄙視你，時間長了搞不好你的兄弟也覺得你不靠譜。但是這些都是一個創(chuàng)始人需要的修行，尤其是在這樣一個全新的領域。你需要頂住這些喧嘩和騷動，在這個慌亂的世界保持思考，剝離所有的干擾因素，將一件事抽象到最本質(zhì)。創(chuàng)始人需要自我否定，自我進化，更需要相信自己，可能這就是一個創(chuàng)始人的自我修養(yǎng)吧。