現(xiàn)在藥企一說到管控就認(rèn)為是集團(tuán)管控，其實(shí)未來的醫(yī)藥企業(yè)會(huì)有多個(gè)業(yè)務(wù)單元，這些業(yè)務(wù)單元可能分屬不同的部門，但在市場(chǎng)上存在一致性行動(dòng)的關(guān)系，這就導(dǎo)致一般藥企也存在管控的要求。

而且，隨著藥企的并購(gòu)行為持續(xù)發(fā)生，很多藥企或者已經(jīng)或者即將成為集團(tuán)型企業(yè)，這也需要盡早的導(dǎo)入管控體系。

現(xiàn)在醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)很多集團(tuán)型藥企很多給予各分公司、子公司或者孫公司很大的經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)，但是各分公司、子公司或者孫公司管理能力欠缺，效率低下，競(jìng)爭(zhēng)能力普遍偏低，內(nèi)部工作流程混亂，人為管制現(xiàn)象普遍，而集團(tuán)總部的管控流于形式，基本是松散管理，集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)體系之間的人、財(cái)、物、信息、管理、資源等方面的力量很難形成合力進(jìn)行統(tǒng)一管理。

現(xiàn)在很多藥企尤其是集團(tuán)型藥企，存在非常大的管控問題，這已經(jīng)嚴(yán)重拖弱了藥企的整體發(fā)展，也讓藥企的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)單元陷入競(jìng)爭(zhēng)無力的狀態(tài)。

藥企管控問題主要表現(xiàn)在：

1.組織架構(gòu)設(shè)置不合理

很多醫(yī)藥集團(tuán)整體組織架構(gòu)較松散，總部無力指揮各個(gè)業(yè)務(wù)單元高效運(yùn)作，相同業(yè)務(wù)板塊各類機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù)，造成管理層冗余嚴(yán)重，同時(shí)總部與下屬公司權(quán)責(zé)劃分不合理，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和業(yè)務(wù)碰撞，不僅造成了藥企資源的浪費(fèi)，也使醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于弱勢(shì)地位。

比如某央企的醫(yī)藥板塊，就存在這個(gè)問題，導(dǎo)致在某央企的并購(gòu)快車中，各個(gè)被并購(gòu)的企業(yè)雖然都冠以同樣的集團(tuán)名稱，但實(shí)際上各自為政。

2.運(yùn)行機(jī)制不完善

很多醫(yī)藥集團(tuán)的董事會(huì)沒有形成文字版的運(yùn)行機(jī)制，董事會(huì)、股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層的權(quán)責(zé)分配不明確，相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏完善的監(jiān)控機(jī)制，完全依靠各個(gè)系統(tǒng)自我監(jiān)督，這種自我監(jiān)督在小公司的時(shí)候可能有效，但成為多元化藥企后，就會(huì)造成集團(tuán)對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元控制力減弱。

而且，各個(gè)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)層只會(huì)考慮自己這一塊怎么運(yùn)作，對(duì)于集團(tuán)層面的戰(zhàn)略發(fā)展基本是漠不關(guān)心，而對(duì)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略研究、宏觀層面的資源合理配置等缺少全面思考，最終導(dǎo)致一個(gè)集團(tuán)形成多個(gè)小核心，各自為政，山頭主義較重，資源無法合理配置，集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)弱化。

3.以人治代替法人治理結(jié)構(gòu)，管控體系不完整

現(xiàn)在一些集團(tuán)藥企，根本沒有對(duì)管控模式進(jìn)行有效梳理，哪些業(yè)務(wù)單元需要財(cái)務(wù)管控，哪些業(yè)務(wù)單元需要戰(zhàn)略管控，哪些業(yè)務(wù)單元需要運(yùn)營(yíng)管控。而是利用集團(tuán)總部強(qiáng)勢(shì)地位，通過各種方式直接插手下屬公司大量的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。從表面上看，集團(tuán)總部對(duì)子公司有強(qiáng)大的控制力，短期和局部對(duì)子公司的管控和整合也是高效率、低成本的；但這是人治，既存在決策風(fēng)險(xiǎn)高，也存在壓制子公司的創(chuàng)造性與積極性、長(zhǎng)期發(fā)展不可持續(xù)的問題。

由于集團(tuán)企業(yè)的治理設(shè)計(jì)與執(zhí)行不深入，導(dǎo)致整個(gè)管控基礎(chǔ)松散。

案例：

某藥企經(jīng)過一段時(shí)間籌劃，進(jìn)入了飲料行業(yè)，開發(fā)了多款功能性飲料，為了便于對(duì)飲料業(yè)務(wù)單元的控制，某藥企派駐了原來在某飲料企業(yè)擔(dān)任副總經(jīng)理的X總作為飲料業(yè)務(wù)單元的董事長(zhǎng)，下屬有兩個(gè)飲料企業(yè)，一個(gè)是飲用桶裝水企業(yè)，一個(gè)是功能性飲料企業(yè)。

X總進(jìn)入飲料業(yè)務(wù)單元后，由于某藥企放經(jīng)營(yíng)權(quán)給X總，X總開始努力拓展功能性飲料的渠道和終端，基本是以零售商超為主要終端，以藥店為輔助終端，以社會(huì)大物流為物流體系，飲用桶裝水業(yè)務(wù)基本是本地運(yùn)行，模式較為簡(jiǎn)單，銷售量不大。

經(jīng)過半年運(yùn)行后，X總的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一般，功能性飲料的銷售指標(biāo)僅完成了73%，這讓某藥企非常著急，沒有聽X總的分析報(bào)告，開始直接插入飲料業(yè)務(wù)單元運(yùn)行，派駐了5個(gè)某藥企的人員進(jìn)入飲料業(yè)務(wù)單元，這5個(gè)人都是多年一直從事醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)工作的老員工，這5個(gè)人入住后，開始改變功能性飲料的銷售終端和渠道，終端以藥店為主，渠道以醫(yī)藥物流為主。

經(jīng)過半年運(yùn)行，結(jié)果銷售指標(biāo)僅完成了35%，利潤(rùn)為負(fù)值，直接虧損2000多萬。

結(jié)果，某藥企的飲料業(yè)務(wù)單元徹底癱瘓，飲用桶裝水也因?yàn)橘|(zhì)量問題被查封。

其實(shí)，據(jù)筆者了解，X總的經(jīng)營(yíng)思路是對(duì)的，由于消費(fèi)者存在品牌認(rèn)知的問題，某藥企的功能性飲料的品牌知名度需要培育期，同時(shí)也需要較大的品牌和營(yíng)銷投入，但某藥企不愿意投入，簡(jiǎn)單的認(rèn)為某藥企的品牌知名度已經(jīng)足夠了。

4. 對(duì)子公司管控設(shè)計(jì)過于標(biāo)準(zhǔn)化，個(gè)性化考慮不足

現(xiàn)在很多藥企是集團(tuán)型多元化業(yè)務(wù)單元架構(gòu)，比如一些藥企可能存在藥品業(yè)務(wù)單元、保健品業(yè)務(wù)單元、中藥材種植基地業(yè)務(wù)單元、器械業(yè)務(wù)單元、電商業(yè)務(wù)單元、醫(yī)療業(yè)務(wù)單元。

不同的業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)特性和策略是完全不同的，這就要求集團(tuán)型藥企采取對(duì)不同業(yè)務(wù)單元管控時(shí)要綜合考慮業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品特性、經(jīng)營(yíng)模式、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)布局、業(yè)務(wù)特點(diǎn)及關(guān)鍵價(jià)值鏈，從而采取對(duì)不同業(yè)務(wù)單元不同的管控模式，而且，即便是統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元的下屬公司，也由于其進(jìn)入集團(tuán)藥企的形式不同存在差異，也仍存在著管控模式與管控方式的不同。

常見的采用管控三分法：運(yùn)營(yíng)管理型、戰(zhàn)略管理型、財(cái)務(wù)管理型，集團(tuán)藥企選擇上在充分考量各個(gè)不同的業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地位、集團(tuán)總部的資源能力、業(yè)務(wù)單元的發(fā)展、業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)四個(gè)因素，對(duì)業(yè)務(wù)單元的個(gè)性化考慮明顯不足。這導(dǎo)致各個(gè)業(yè)務(wù)單元的差異性難以體現(xiàn)，從而阻礙了各個(gè)業(yè)務(wù)單元的發(fā)展。

5、不重視計(jì)劃與預(yù)算管理，年度計(jì)劃的完成不可控

很多集團(tuán)藥企的年度計(jì)劃和預(yù)算都是拍腦袋形成的，所以對(duì)計(jì)劃及預(yù)算準(zhǔn)確性的各種影響要素考慮不足，而且基本都只注重短期經(jīng)濟(jì)效益，忽視長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

很多醫(yī)藥集團(tuán)計(jì)劃與預(yù)算制定時(shí)缺乏溝通，計(jì)劃與預(yù)算的控制機(jī)制不健全。集團(tuán)企業(yè)在計(jì)劃與預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。

6、集團(tuán)總部對(duì)子公司的業(yè)績(jī)管理能力偏弱，難以達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)

很多醫(yī)藥集團(tuán)在各個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理上存在諸多問題：或者拍腦袋定指標(biāo)、或者一刀切下發(fā)指標(biāo)、或者干脆讓各個(gè)業(yè)務(wù)單元自己上報(bào)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，集團(tuán)在根據(jù)集團(tuán)自己的發(fā)展給各個(gè)業(yè)務(wù)單元加上一些指標(biāo)，形成湊數(shù)業(yè)績(jī)。導(dǎo)致業(yè)績(jī)管理與實(shí)際經(jīng)營(yíng)的脫節(jié)，業(yè)績(jī)指標(biāo)不具備操作性，因?yàn)榧瘓F(tuán)定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完全不考慮各個(gè)業(yè)務(wù)單元的差異化和實(shí)際能力，從而最終沒有那個(gè)業(yè)務(wù)單元真正去關(guān)注這些業(yè)績(jī)是否能夠?qū)崿F(xiàn)。

結(jié)果可能是各個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒完成，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也當(dāng)然完不成。

7、不通過制度流程精確化管控體系，使管控體系有名無實(shí)

很多醫(yī)藥集團(tuán)對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的管控，基本是沒有成型的制度和流程的，哪些該管，哪些不該管，基本分不清。

這會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)極端：

要么胡子眉毛一把抓，什么都管，最終管理的亂七八糟，讓各個(gè)業(yè)務(wù)單元失去發(fā)展的動(dòng)力，大家敷衍了事，因?yàn)樗械臎Q定都來自于上面，有擔(dān)責(zé)任的人；

要么什么都不管，各個(gè)業(yè)務(wù)單元除了經(jīng)營(yíng)性問題也是睜一只眼閉一只眼，不予理會(huì)，結(jié)果資源浪費(fèi)，競(jìng)爭(zhēng)力快速下降，還可能出現(xiàn)貪腐現(xiàn)象。

醫(yī)藥集團(tuán)對(duì)各個(gè)，不僅要通過設(shè)定的模式進(jìn)行干預(yù)，更要通過職能管控進(jìn)行直接干預(yù)，有些業(yè)務(wù)單元的事項(xiàng)應(yīng)該拿到集團(tuán)層面統(tǒng)一控制，比如財(cái)務(wù)體系，就應(yīng)該構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)的信息平臺(tái)，構(gòu)建統(tǒng)一的資金池，讓所有的財(cái)務(wù)事項(xiàng)都通過這個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)平臺(tái)運(yùn)作， 而且，統(tǒng)一的資金池可以避免各個(gè)業(yè)務(wù)單元挪移財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目，從而形成有效的監(jiān)控體系 。

8.盲目擴(kuò)張的大企業(yè)病

大企業(yè)病，很多是由于多元化擴(kuò)張導(dǎo)致，由于管控模式的差異化，導(dǎo)致藥企進(jìn)行多元化擴(kuò)張中根本分辨不清晰哪些業(yè)務(wù)單元是需要運(yùn)營(yíng)管控，哪些需要財(cái)務(wù)管控，哪些需要戰(zhàn)略管控，哪些需要混合管控。

比如當(dāng)初的三九集團(tuán)，“三九胃泰”、“三九皮炎平”、“三九感冒靈”當(dāng)初做的非常好，但后來三九集團(tuán)進(jìn)入房地產(chǎn)、快消品、金融、汽車等領(lǐng)域，而三九集團(tuán)還是對(duì)這些和主業(yè)沒聯(lián)系的企業(yè)采取運(yùn)營(yíng)管控模式，大量派駐管理人員進(jìn)入，一些管理人員都是三九集團(tuán)的員工，一些管理人員從社會(huì)招聘，一些管理人員是原有企業(yè)留下的，這三類管理人員彼此交叉，企業(yè)文化不同，業(yè)務(wù)能力領(lǐng)域不同，加上三九集團(tuán)又采用運(yùn)營(yíng)管控模式，導(dǎo)致管理出現(xiàn)極度的混亂，主業(yè)和副業(yè)分不清重點(diǎn)，最后三九集團(tuán)出現(xiàn)重大危機(jī)。

需要明確的是，強(qiáng)化管控其實(shí)是為了讓各個(gè)業(yè)務(wù)單元更好的發(fā)展和為更好滿足集團(tuán)總部業(yè)績(jī)需要，滿足主業(yè)發(fā)展的需要，所以，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元重點(diǎn)不是在管，而是支持，在支持基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)完美管控才是正道，如果單純的去管，而沒有支持就會(huì)發(fā)生各個(gè)業(yè)務(wù)單元怨聲載道，進(jìn)而混亂的局面。

有些集團(tuán)公司聘請(qǐng)了一些管理咨詢公司為其做管控項(xiàng)目，筆者也看了一些管理咨詢公司為集團(tuán)藥企做的管控文案，這些文案基本有一個(gè)傾向，就是單純的強(qiáng)化管控忽略支持，這樣的管控效果不會(huì)太好，因?yàn)榭蚣艽罱ǖ木o密了，沒了個(gè)性化的成長(zhǎng)空間，沒了發(fā)展必須的支持要素，過于緊密的管控框架會(huì)把這些業(yè)務(wù)單元勒死。