筆者第三方醫(yī)藥服務平臺麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣為很多醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)做過培訓，和很多的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)老板溝通過，也為一些醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)轉型提供過管理咨詢服務。筆者發(fā)現(xiàn)一個很有意思的情況，就是很多醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的決策層要么非常悲觀、畏首畏尾，覺得未來怎么發(fā)展都難以成功，要么敢想，覺得自己只要肯干，什么事都能做成。

筆者以前接觸過一個醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的老板，他和我聊了很長時間，談的都是如何做大。如果代理更多的產(chǎn)品，如何擴大銷售隊伍、市場隊伍，如何擴大終端覆蓋率，如何從年經(jīng)營額3個億做到20個億。期間談了很多，最終問筆者，他的設想能否實現(xiàn)？問筆者怎樣幫助他實現(xiàn)。 

筆者知道這家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營情況：年度經(jīng)營額3個多億，凈利潤200多萬元，銷售人員12個人，倉儲很小，沒有完善的配送體系。區(qū)域獨家代理品種7個，經(jīng)營額1個多億。

這3個多億的經(jīng)營額也是發(fā)展了七八年才實現(xiàn)的，其中2個多億還不是主營產(chǎn)品獲得的，而是通過流通產(chǎn)品、分銷產(chǎn)品或其他商業(yè)分解產(chǎn)品實現(xiàn)的，這種非主營產(chǎn)品獲利較低。這樣一個小型商業(yè)企業(yè)快速發(fā)展難度很大，尤其是這個小型純銷商業(yè)基本沒有市場功能，顯示功能也比較低。怎樣快速發(fā)展呢？尤其是區(qū)域獨家代理的產(chǎn)品偏少，很難從上游或者制藥企業(yè)獲得區(qū)域獨家代理品種。對于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來說，區(qū)域獨家經(jīng)營產(chǎn)品偏少本身就供血不足，產(chǎn)品對醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來說就是血液、就是根本，獲得產(chǎn)品的渠道如果非常窄，就很難發(fā)展起來。

結果筆者給這個商業(yè)企業(yè)老板幾條建議：

一是放大采購能力，盡可能多獲取區(qū)域獨家產(chǎn)品經(jīng)營權，尤其是?？祁惍a(chǎn)品、耗材的區(qū)域獨家經(jīng)營權，并盡可能完成年度指標，從而提升毛利率。

二是構建自身的專業(yè)銷售團隊和市場隊伍，針對獲得區(qū)域獨家經(jīng)營權的產(chǎn)品進行專業(yè)化營銷，為終端做更多的專業(yè)活動和促銷活動，一次維護和擴大終端合作量。

三是向市場深度拓展，和市場較深層級的銷售資源對接。因為同質化產(chǎn)品經(jīng)營在短期擴大市場覆蓋面難度很大，其他商業(yè)企業(yè)反擊得比較厲害，而且產(chǎn)品豐富度不夠，擴大市場其實是空話。

四是構建合規(guī)的倉儲配送體系，獲取區(qū)域內的指定配送權利，在獲得指定配送利潤的同時，獲取更多的醫(yī)院資源和政府資源。

五是仔細研究各類終端的實際需求，在可能的范圍內提供解決方案，以期長期黏結終端客戶。

六是整合市場內的自然人進入公司體系，這樣既可以帶來終端資源，又能帶來產(chǎn)品資源，更能獲得銷售人才。

……

我當時一共提了十幾條建議，后來這個老板基本都做了。期間，筆者幫助這個老板整合了 20多個區(qū)域獨家產(chǎn)品，也介紹了一些他所在區(qū)域的自然人加入體系中，經(jīng)過兩年多，到了2015年年底，這家商業(yè)企業(yè)經(jīng)營額已經(jīng)達到10億元。雖然還是規(guī)模小，但其目前的經(jīng)營質量明顯偏好，凈利潤一千多萬。

后來這個老板又來到我的公司，看著很興奮，覺得近兩年經(jīng)營成效不錯，希望我再提供一些建議，但市場環(huán)境和政策環(huán)境變化了，筆者后來給的建議發(fā)生了很大變化。

其實并不是筆者的建議有多高深，很多建議其實是諸位醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)都知道的，而是這個老板意識到一件事情：要腳踏實地的經(jīng)營，不要好高騖遠。所以，在醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)做轉型發(fā)展規(guī)劃時，一定要根據(jù)自身的資源和能力做規(guī)劃，不能脫離實際，更不要人云亦云。當然，最主要的還是要腳踏實地。

本文作者：史立臣，第三方醫(yī)藥服務體系麥斯康萊（公眾號maxcolla）創(chuàng)始人。本文節(jié)選自史立臣新書《醫(yī)藥新營銷》，本書即將出版，敬請關注。轉載必須注明作者及出處。

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