目前，我國有13000多家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，類型眾多，但排名靠前的主要是國有藥企，這說明國有醫(yī)藥流通企業(yè)已經(jīng)成為醫(yī)藥流通的主流企業(yè)。藥品流通直報企業(yè)中，國有及國有控股藥品流通企業(yè)主營業(yè)務(wù)收人8644億元，占直報企業(yè)主營業(yè)務(wù)總收入的68.5%，實現(xiàn)利潤169億元。

但這些企業(yè)大部分缺乏終端銷售能力，主要依靠自身原有計劃經(jīng)濟體系下沉淀下來的資源進行流通、配送和批發(fā)，而大部分終端銷售工作和基層市場藥品流通主要是由中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在做。

“兩票制”情況下，雖然國有醫(yī)藥流通企業(yè)有著先天的資源優(yōu)勢，但在終端層級或者基層市場，國有醫(yī)藥流通企業(yè)還是無力拓展。主要有3個原因：

(1)終端銷售態(tài)勢的形成是一個長期積累過程

藥品營銷并不是通過流通配送到終端就結(jié)束了，恰恰相反，藥品配送到終端才是真正的藥品營銷的開始。

我們知道，諸多藥品即使在醫(yī)院銷售，也需要學(xué)術(shù)人員、銷售人員跟進才能上量，如果沒有專業(yè)的醫(yī)藥代表跟進，大部分藥品會被存放在醫(yī)藥庫房，無法形成銷售。尤其是一些新藥，醫(yī)生如果對新藥不熟悉，不知道怎樣聯(lián)合用藥、不知道有哪些毒副反應(yīng)、不知道哪些患者體質(zhì)不能使用，這種情況下，醫(yī)生是輕易不敢使用的，他們寧可根據(jù)自己的多年用藥習(xí)慣，使用一些自己認(rèn)為安全有效的藥品，也不去使用自己不了解或者不是很了解的藥物。

對于基層醫(yī)療市場，醫(yī)生本身用藥能力水平偏低，更需要制藥企業(yè)或者醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的專業(yè)人士對基層醫(yī)療醫(yī)生進行專業(yè)的用藥指導(dǎo)，這樣才能有效保證患者的安全用藥。

但這些終端工作內(nèi)容，是目前大型國有藥企都缺乏的。終端用藥工作需要長期的沉淀、積累，尤其是專業(yè)團隊的塑造，不是招聘進來就能馬上做的，而是需要對服務(wù)的藥品進行學(xué)習(xí)、研討和積累，才能逐步發(fā)揮作用。

這一點也是國內(nèi)很多制藥企業(yè)不愿意選擇國有藥企做全國或者區(qū)域代理商的根本原因，因為國有醫(yī)藥流通企業(yè)可以讓產(chǎn)品進人終端，尤其是醫(yī)院終端，但沒有后續(xù)的藥物學(xué)術(shù)服務(wù)。

(2)基層醫(yī)藥市場拓展成本太高

我們知道，中國的地理國情決定了醫(yī)藥流通領(lǐng)域的發(fā)展。在縣域以下市場，由于市場層級深，而且非常分散，尤其是一些地域四個輪的交通工具根本無法到達(dá)，甚至有些地域兩個輪的交通工具都無法到達(dá)，這就需要人來背送運輸。這樣看來，基層市場的深度和廣度決定了配送成本非常高。

高到什么程度？鼎臣咨詢做過核算，按照國有藥企的配送成本核算，即使是在平坦的區(qū)域，由縣級市場配送到正常的村鎮(zhèn)，配送成本可能達(dá)到35%，如果更遠(yuǎn)可能更高，但很多藥品的毛利率基本在20%以下，配送到鄉(xiāng)鎮(zhèn)達(dá)到35%，直接虧損15%，這是國有藥企無法接受的，也不能接受的。

如果國有醫(yī)藥流通企業(yè)強行配送基層醫(yī)藥市場，可能會將在城市賺取的利潤全部貼進去，還要虧損很多。

(3)國有醫(yī)藥流通企業(yè)效率低下、運營成本高

我們都知道，很多國有企業(yè)的人員在市場上的競爭能力很低，由于體制的因素，人浮于事，大家不做事不擔(dān)責(zé)任，做事不出問題還好，出了問題就非常麻煩。所以，很多國有醫(yī)藥流通企業(yè)寧可守著縣級以上市場，做流通、做配送、做批發(fā)，也不愿意去做終端維護工作，也不愿意去做基層醫(yī)藥市場的流通配送工作。

其實也是很多制藥企業(yè)或多或少經(jīng)歷過的。所以，在中國復(fù)雜的醫(yī)藥流通市場中，民營的醫(yī)藥流通企業(yè)還是有很大的發(fā)展空間的，這個發(fā)展空間就是區(qū)域終端服務(wù)和基層醫(yī)藥市場。

那么，中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)就可以立足于區(qū)域終端服務(wù)和基層醫(yī)藥市場布局自身的業(yè)務(wù)發(fā)展格局，發(fā)展到一定程度后，可以向上游爭搶國有醫(yī)藥流通企業(yè)的份額。立足區(qū)域終端服務(wù)和基層醫(yī)藥市場，需要先做強再做大，就是做到別人無法取代只能合作的程度，做大就是依靠自己強的優(yōu)勢，侵占其他商業(yè)的市場份額。

做強、做大就要立足區(qū)域終端服務(wù)和基層醫(yī)藥市場，整合資源。

區(qū)域終端服務(wù)和基層醫(yī)藥市場有哪些資源可以整合？

其實做得久的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)是明確的，在區(qū)域終端服務(wù)和基層醫(yī)藥市場，資源不外乎以下內(nèi)容：

①產(chǎn)品資源：藥品、器械、耗材、衛(wèi)生用品、保健品等。

②政府資源：藥監(jiān)、衛(wèi)計委、物價局發(fā)改委等。

③資金資源：貨款資金，融資、股份制改造資金。

④倉儲資源：自有倉儲資源、合作倉儲資源。

⑤配送資源：自有配送資源、合作配送資源。

⑥人才資源：專業(yè)人才，尤其是擁有終端和產(chǎn)品資源的銷售人才。

⑦管理資源：內(nèi)部具有競爭性的管理體系，留得住人，能激勵人才的薪酬績效體系。

⑧醫(yī)院資源：各個層級的醫(yī)院。

⑨藥店資源：連鎖藥店、單體藥店。

⑩診所資源：?？崎T診、綜合門診、中醫(yī)門診。

?社區(qū)服務(wù)中心資源：區(qū)域內(nèi)。

?患者資源：各種慢性疾病的患者數(shù)據(jù)。

?學(xué)術(shù)資源：上下游能做學(xué)術(shù)支持的資源。

?醫(yī)生專家資源：高端醫(yī)療專家、本區(qū)域內(nèi)的醫(yī)生。

?其他資源。

轉(zhuǎn)型的醫(yī)藥商業(yè)一定要衡量自身的資源，要根據(jù)現(xiàn)有的資源倩況自身的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，既不要畏懼大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)、悲觀失望，也不要步子邁得太大，讓轉(zhuǎn)型刪落空。

筆者第三方醫(yī)藥服務(wù)平臺麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣認(rèn)為無論如何，未來醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)通過增值服務(wù)來獲取上下游長久的合作是任何醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。那么，就要仔細(xì)分析自己哪些能做、哪些不能做、哪些需要通過合作的方式獲得，最終要在區(qū)域內(nèi)構(gòu)建起讓競爭對手無法超越的競爭態(tài)勢。

本文作者：史立臣，第三方醫(yī)藥服務(wù)體系麥斯康萊（公眾號maxcolla）創(chuàng)始人。本文節(jié)選自史立臣新書《醫(yī)藥新營銷》，本書即將出版，敬請關(guān)注。轉(zhuǎn)載必須注明作者及出處。

各地市診所開發(fā)代表

中醫(yī)透骨五聯(lián)療法是集成了口服適應(yīng)性藥物、外部定向透皮給藥、獨家膏劑貼服、遠(yuǎn)紅外熱療加上獨特食療的綜合療法，由9大產(chǎn)品構(gòu)成，是老中醫(yī)30年治療疼痛的經(jīng)典驗方，屬于國內(nèi)首創(chuàng)療法。   

崗位職責(zé)：

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