兩票制的全面實施，到現(xiàn)在為止是冰火兩重天。

大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)和地方醫(yī)藥商業(yè)強企，可謂是如玉春風，躊躇滿志，面對一波波天上掉下來的餡餅，樂的牙花子都漏出來了。以前拼命和其他商業(yè)搶地盤，搶配送資質，搶終端，現(xiàn)在這些都不用考慮，憑借當?shù)氐恼P系和自身的資質，都可以自然而然毫不費力的攬入袖中。

而中小型商業(yè)，由于獲得不了配送資質，又不能占據(jù)一票，被無情的踢出了局，

現(xiàn)在，很多中小型醫(yī)藥商業(yè)已經面臨了生存的困境。

國家政策是無法改變的，那么中小型商業(yè)只有改變自己，才能獲得生存的權利。

其實國家并沒有一竿子把商業(yè)企業(yè)都拍死，還是留有活路的。

那就是轉型做服務商。

現(xiàn)在，即便大型商業(yè)把配送資質拿到手了，但專業(yè)工作還是缺失，大中型商業(yè)其實拿到的配送權，也是薄利，并沒有占據(jù)最賺錢的部分。

真正賺錢的是專業(yè)化的服務提供商，絕不是配送商。

兩票制下，專業(yè)服務需求趨于明顯，制藥工業(yè)現(xiàn)在愁的不是配送到醫(yī)院、配送到其他終端，而是愁銷售量。

制藥工業(yè)原有的渠道結構已經被打擊的支離破碎，原來意義上的渠道結構基本不存在了。

現(xiàn)在構成銷售量的因素和以前不同了，以前是金字塔式的經銷分銷或者代理結構，現(xiàn)在不同了。

現(xiàn)在構成銷量的要素主要是：

招標支持、醫(yī)院關系搭建、醫(yī)院進銷存管理、科室學術支持和管理、終端動銷、醫(yī)患教育、專業(yè)學術體系構建和執(zhí)行、產品策劃和方案落地、區(qū)域營銷策略的制定和執(zhí)行，區(qū)域營銷指標的落地、品牌構建等等。

而上述這些，都是專業(yè)層面的，都是大中型商業(yè)根本做不了的，而且是制藥企業(yè)急需的，但這些，誰來提供？

未來醫(yī)藥營銷進入大營銷時代，各種經營要素細化，專業(yè)公司做專業(yè)的事。

新型的醫(yī)藥服務提供商將會為制藥工業(yè)和大中型商業(yè)企業(yè)提供專業(yè)的服務支持，幫助他們合理合規(guī)的完成各項經營指標。

麥斯康萊2017年協(xié)助轉型的商業(yè)企業(yè)，目前正逐步構建專業(yè)服務體系，而且，由于專業(yè)性逐步增強，也開始逐步給制藥工業(yè)企業(yè)和大型商業(yè)提供服務，當然，這些服務都是合規(guī)的。

新型服務型商業(yè)企業(yè)賺取的不再是藥品的差價，而是服務傭金，這個傭金是合規(guī)的。

針對醫(yī)院藥品營銷來說，傭金模式是為制藥企業(yè)和大型商業(yè)提供專業(yè)服務，并不涉及到票據(jù)層面。

而針對非醫(yī)院市場，比如藥店、診所、民營醫(yī)院等，傭金制模式涉及到票據(jù)，這一塊可以構建新的代理模式和經銷模式。

但是，在非醫(yī)院市場，既往簡單的代銷模式競爭力是不強的，需要更專業(yè)層面的能力和團隊，比如做醫(yī)生教育和患者教育，可以構建網狀營銷系統(tǒng)，獲得更多的產品和更多的服務需求，也同樣獲得更多的利潤。

麥斯康萊2018年計劃幫助10家以內的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)轉型，因為太多的話麥斯康萊的團隊承接不了，工作量太大。

但需要注意的是，傳統(tǒng)商業(yè)轉型做服務提供商，不可能一蹴而就的，這需要逐步的構建和沉淀。

但是，專業(yè)的服務型商業(yè)體系一旦構建，盈利和產品都是可期的。

可以預計未來真正賺錢的、真正掌控產品、真正掌控市場的，不是配送商，而是專業(yè)服務提供商。