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張國祥老師答格局商學人才學院《組織變革與流程再造》課后學員提問

2018-08-20 17:43 作者：張國祥 點擊：

一、老師能否以工程項目管理為例講解一下流程設計？

張老師回答：這個問題比較寬泛。工程項目管理屬于三級流程，三級流程是管理職責的邏輯劃分，是對一類事的管理，四級流程是具體活動，是對一件事的管理。工程項目管理至少包含但不限于以下四級流程：工程立項流程、工程預算審批流程、工程施工計劃審批流程、工程施工管理流程、工程驗收流程、工程結(jié)算流程、工程圖紙移交流程等。每一個四級流程，在我們企業(yè)誰主管（授權(quán)崗位），誰經(jīng)辦（主持崗位）、誰配合（參與崗位），搞清楚這幾個問題，流程圖的崗位就清晰了。誰擬訂工程項目可行性分析報告，誰反饋意見，誰主持立項論證會，誰參與討論，誰完善論證報告，誰簽字批準、誰發(fā)布立項決定，把這些工作先后在流程圖上對應責任崗位一一排列出來，這個流程圖就設計好了。當然，別忘了，先確定流程目標“確保項目經(jīng)濟技術(shù)可行”，最后表述流程達到的目的“確保了工程項目經(jīng)濟技術(shù)可行”。
其它四級流程圖也如此類推。
附：工程項目立項流程圖一份，僅供參考。
 
二、"1、以費用報銷為例，充分相信每個崗位責任人，但該如何防范他審批不嚴的風險？2、財務經(jīng)理不簽字，該如何確認各環(huán)節(jié)審批是否合規(guī)？"
張老師回答：流程管理是個系統(tǒng)工程，如果采用老師在課堂上講的簡潔的報銷流程圖，那就意味著企業(yè)建立了報銷制度、報銷標準，每個員工報銷時都按照標準填寫報銷單，直接主管把關“應不應該報銷”，會計把關“報銷是否合規(guī)”，判斷的標準是客觀統(tǒng)一的，任何人把關報銷結(jié)果都是一樣的，不存在看人下菜或因人而異的情況，此其一；第二呢，財務經(jīng)理對公司的整體報銷工作負管理責任，他（她）必須通過培訓、宣傳、檢查（復查、抽查）、指導，杜絕審批不嚴或發(fā)現(xiàn)問題及時處理。當我們把合規(guī)與否的責任交給了唯一的崗位“會計”，那么，發(fā)現(xiàn)違規(guī)就首先追究會計的責任，相比多人簽字而言，責任更清晰、處理更方便。責任唯一，反而漏洞更少！多人簽字出了問題往往不好找人承擔責任，如所謂的“法不責眾”心理，或“三個和尚沒水喝”的古訓都在提示我們責任不可分散，也不應該分散。一人負責，管理成本低，工作效率高，完全不用擔心審批不嚴的風險。
另外，企業(yè)的監(jiān)察審計人員也可以隨機抽查，老板也可以隨機抽查。但這種隨機抽查是一種監(jiān)督方式或管控方式，不應該列入常規(guī)工作，故此也不需要體現(xiàn)在流程圖的進程之中。
 
三、如果報銷流程涉及條件判斷（比如費用超過20萬到總經(jīng)理審批、超過100萬到董事長；比如發(fā)起部門是投資中心，到中心總監(jiān)審批），會計、出納都在審批后面，怎么畫流程圖？
張老師回答：我要直說了，你這樣的問題沒有管理的結(jié)果！這種情況超過了費用報銷的范圍。超過二十萬的就不叫費用報銷了，更不用說一百萬了！數(shù)額大的一定是有預算的支出或按合同規(guī)定的結(jié)算款項，如第一題的工程結(jié)算流程圖就會出現(xiàn)工程付款的環(huán)節(jié)。大額款項支出不屬于費用報銷，而屬于合同付款或預算支出。這是兩類不同的工作流程。
許多沒有管理的企業(yè)在這種合同付款（含預付款，下同）的流程上都走入了重復報批、重復簽字的怪圈。比如說，一個標的三百萬的工程合同款分五期支付，正黨情況下往來會計按合同約定直接安排出納付款（轉(zhuǎn)賬）即可，但是管理不規(guī)范的企業(yè)，則一定要合同簽字單位的經(jīng)辦人一次又一次地寫申請，找人簽字，如果錯過了付款時間，付款審批單就作廢了，經(jīng)辦人又要再付款申請流程……這就是老師講的流程黑洞（習以為常重復進行而不創(chuàng)造價值的活動）。
 
四、請張老師分享下企業(yè)管理中的流程管理的授權(quán)崗位、主持、參與者和進程？是否有最佳案例，流程管理的管理制度和流程圖？
張老師回答：哈哈，老師不客氣了，凡是老師書中（《用流程解放管理者》1、2）所附的流程圖目前都屬于最佳案例?！读鞒虉D設計方法》、《流程圖為什么要增加授權(quán)崗位?》二篇文章對授權(quán)崗位、主持崗位、參與崗位、進程描述進行了詳細的解釋?！豆鹃_了，你該這樣管理》再版名《開公司就是定制度走流程》對流程與制度的關系也解釋得清清楚楚明明白白。故此題第二問就不回復了。我只說說流程圖中的崗位分類與進程。
授權(quán)崗位就是主管崗位，三級流程圖的授權(quán)崗位就是董事長或總經(jīng)理，有時候也會出現(xiàn)二個崗位同框，比如《招聘任用管理流程圖》（圖附后）授權(quán)崗位就是董事長和總經(jīng)理，因為如果企業(yè)要招聘總經(jīng)理（包含少數(shù)養(yǎng)分崗位）必須則董事長決定。四級流程圖的授權(quán)崗位就是企業(yè)崗位設置圖中的董事長/總經(jīng)理的直接下屬，即各系統(tǒng)負責人（約等于我們小企業(yè)平時說的各部門負責人）。授權(quán)崗位除了完成目標這個首要任務之外，其余的三大基本職責就是“制訂標準、培養(yǎng)下屬、處理例外”。授權(quán)崗位是地地道道的管理崗位，所以在流程圖中是很少具體干活的，但這一崗位對其主管的工作是否規(guī)范是否達標負責。如《報銷流程圖》中的財務部經(jīng)理（或財務總監(jiān)、財務部長）雖然不簽字，但企業(yè)的報銷工作一旦出了問題，追究責任時，財務部經(jīng)理一定是“首當其沖”，承擔主要責任。財務部自己檢查出了問題，他（她）會首先追究會計的責任。如果會計發(fā)現(xiàn)問題，他（她）直接拒絕報銷，或追究直接主管的責任（同一主管二次違規(guī)簽字后）。
主持崗位就是你們平時說的發(fā)起人，我叫經(jīng)辦人。主持人層級越低越好，越低工資成本越低（注意張老師講的“管理成本最小化、崗位價值最大化”一定要運用到畫圖中，運用到管理上）。參與崗位則不分層級高低職務大小了。參與崗位在流程圖中至少一個，最多就是N個了。參與崗位多了，在流程圖中就用1、2、3……標號。
流程進程就是工作的節(jié)點或結(jié)點，我們說“員工是珍珠，流程是線”，其實串連員工的就是各個進程，就是這些節(jié)點或結(jié)點。我們講四級流程圖的設計口訣“工作分先后、責任定崗位“，這個工作先后就是流程進程。
 
五、"為簡化流程，可以分不同情況設置不同的流程或者是審批崗位。以報銷為例，普通員工適合老師的流程圖，如果是特殊款項支出，還是需要審批到財務負責人和總經(jīng)理的，這樣是另外畫流程圖，還是合并在一張圖上呢？分開畫會顯得比較繁瑣,畫在一起就不再簡潔,如何處理？"
張老師回答：這個問題可能和問題3說的是同一種情況。特殊款項支出應該多數(shù)說的是大額款項支出，這不是費用報銷流程，而是合同結(jié)算付款流程或者預算支出流程。二者不要混在一起。這不是重復，而是分類清晰！不同的工作用不同的流程圖表示，完全應該而且十分必要。
另外，流程圖不體現(xiàn)例外，因為我們沒有辦法窮盡各種例外。例外由各授權(quán)崗位處理。流程圖體現(xiàn)的是例行工作的操作步驟。普通員工處理例行工作，不需要處處請示、時時匯報，只需按流程執(zhí)行，簡單高效。如遇例外則上報主管（授權(quán)崗位）處理。這就像車輛行駛在高速公路上，正常情況下，交警是不會干涉你開車的，一旦出現(xiàn)車輛故障就得報交警處理了。我們的管理者類似于交警，不需要代替司機開車，但出現(xiàn)故障或例外，交警就要發(fā)揮作用了。
 
六、通過本次學習，我們知道了企業(yè)需要建立流程，更需要責任落實且高效的流程，那么，當流程不斷簡潔后，領導會擔負更多的責任，但實質(zhì)其錯誤來源于發(fā)源人，后期真的有問題了如何追究責任呢？
張老師回答：流程簡潔后，員工分擔了不少責任，領導（我理解這里的”領導“應該指上級包括總經(jīng)理、老板吧）的責任減少了，但責任更明確了。過去，事無巨細，一出問題就找領導，領導成了救火隊長，其他人要么不敢作為，要么不能作為，因為職責不清、責任不明?，F(xiàn)在流程簡潔、責任清晰（工作分先后、責任定崗位了），而且讓員工”專業(yè)的人做專業(yè)的事”、“一次把事做對”，否則，他會承擔后果，錯誤一定會大大減少。
還有，工作分先后，責任定崗位之后，工作先后傳遞或交接就像擊鼓傳花一樣，出現(xiàn)錯誤，就像停止擊鼓“花”就停留在誰的手中一樣，錯誤責任一清二楚。真要出現(xiàn)問題或發(fā)現(xiàn)錯誤，追究責任簡單極了。當然這也不是我們愿意見到的情形。最后的管理是防患于未然。如果授權(quán)崗位按老師要求，事先制度好了管理制度、工作標準、工作流程，并且把所有從事工作的下屬都培訓到位了，讓員工上標準崗、干標準活，他的錯誤是不是會大大減少呢?還有授權(quán)崗位管轄工作好壞直接關系到他的績效，他能不關注下屬工作、事先做好防范、事中做好控制、事后做好總結(jié)，以幫助下屬員工快速成長、高效工作、創(chuàng)造更大績效呢?
說白了，我們以前的管理，領導們有點本末倒置了。他們不注重事前的引導、指導，不把精力花在訂標準、訂計劃、培養(yǎng)下屬上面，而是花在事后的救火、究責上了。導致管理的低效或浪費隨處可見，實在是可惜?。?/div>
 
七、"報銷流程，我想請教一下財務經(jīng)理在流程中的作用是如何發(fā)揮的？ 表面上看起來財務經(jīng)理并不是流程的參與者，他是流程節(jié)點規(guī)則的制定者嗎？"
張老師回答：財務經(jīng)理的作用，我在問題2中已經(jīng)回答，此處不再重復。在報銷流程圖中，財務經(jīng)理就是授權(quán)崗位，就是報銷規(guī)則的制訂者。授權(quán)崗位的三大基本職責已經(jīng)說得很清楚了。
 
八、中小企業(yè)員工已經(jīng)習慣了約定俗成，有的甚至對流程圖很反感，怎樣讓員工更好的接受書面化的流程?
張老師回答：我得糾正一下，不是“員工已經(jīng)習慣了約定俗成”，而是領導們習慣了“約定俗成”！習慣“約定俗成”的員工也有，那就是“食利者”員工，因為不搞流程管理，不清晰工作責任，他不干活就能拿錢！搞了流程管理，責任清晰了，不干活無處藏身，他能適應嗎?當然，企業(yè)員工中絕大多數(shù)都是“易利者”，他們希望公平公正，有一份付出就有一份回報。他們不希望責任模糊、不希望出了問題“背鍋”！真正反感流程圖、反感責任到崗的人只能是企業(yè)的少數(shù)！如果我們把流程管理對員工的好處說清楚了，如果我們把流程責任與績效獎金掛鉤，如果我們讓承擔責任多的業(yè)績好的員工收入增加、地位提高，誰會愿意生活在傳統(tǒng)的“黑箱”之中呢?哪個員工愿意在沒有公開的標準、沒有清楚的流程的企業(yè)受上級主管的擺弄、看人眼色行事呢?
張瑞敏說，海爾實施流程管理最大的障礙是企業(yè)的中高層，因為他們感到權(quán)力被削弱！事實也的確如此，其他中國中小企業(yè)反感流程規(guī)范、反感讓權(quán)力在陽光下運行的人大多都是企業(yè)中高層或“食利者”員工。
讓員工接受書面化的流程（準確表述應該是讓員工接受規(guī)范的流程）其實很簡單，把流程管理的好處說清楚就行了?？峙码y的還是如何讓老板接受規(guī)范的流程（因為限制了他的權(quán)力）、難的是如何讓當權(quán)者接受規(guī)范的流程（因為他們的個人利益會受到損害）！如果老板下決心，接受規(guī)范的流程，其它問題都迎刃而解了。
我們搞流程管理，其實就是一場企業(yè)變革，就是流程再造！怎么可能不傷及既得利益者呢?如果我們真正認識到流程管理對企業(yè)的好處、對員工的好處，又有誰不支持?不擁護?不參與呢?特別是企業(yè)負責人，如果他真正明了流程管理的“5省作用”，他還能無動于衷?市場稱王的企業(yè)都是流程稱王的企業(yè)，只有快速反映響應的企業(yè)才能在市場上立于不敗之地！對于當下管理混亂的企業(yè)，流程再造勢在必行，否則，等待企業(yè)的就是被淘汰出局！
何去何從?明智的老板、聰明的員工應該能夠做出正確的選擇！

Tags：張國祥 組織變革 流程再造 人才學院 學員提問

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