執(zhí)行力(很長(zhǎng),請(qǐng)準(zhǔn)備足夠耐心)
核心提示:填補(bǔ)管理最大的黑洞 湯明哲 (臺(tái)大國(guó)際企業(yè)系教授)執(zhí)行力大概是企業(yè)管理學(xué)最大的黑洞,管理學(xué)有琳瑯滿目的理論,告訴管理人員如核定策略,如何進(jìn)行組織變遷,如何選才、育才、留才,如何做資本預(yù)算,如何如何,可是,該如何執(zhí)行這些想法,卻往往被視為是理所
填補(bǔ)管理最大的黑洞
湯明哲
(臺(tái)大國(guó)際企業(yè)系教授)
執(zhí)行力大概是企業(yè)管理學(xué)最大的黑洞,管理學(xué)有琳瑯滿目的理論,告訴管理人員如核定策略,如何進(jìn)行組織變遷,如何選才、育才、留才,如何做資本預(yù)算,如何如何"",可是,該如何執(zhí)行這些想法,卻往往被視為是理所當(dāng)然,未曾有人加以探討。因此,管理學(xué)院培養(yǎng)了一大堆thinkers,可以當(dāng)很好的幕僚人才,然而,要當(dāng)高階經(jīng)理,僅是個(gè)thinker 并不夠,還要是能做事的doer。換言之,策略要?jiǎng)?chuàng)造差異化,是make a difference.而執(zhí)行力能make ithappen,二者不可缺一。二者孰重執(zhí)輕.富然沒(méi)有定論。
根據(jù)筆者的觀察,一間企業(yè)的成功,30%靠策略,40%靠執(zhí)行力.其它30%呢?當(dāng)然就是運(yùn)氣。運(yùn)氣無(wú)法教,但策略和執(zhí)行力可以言傳。本書大概是對(duì)執(zhí)行力詳細(xì)解說(shuō)的第一本書,對(duì)策略管理的學(xué)者而言,本書絕對(duì)是彌補(bǔ)執(zhí)行策略(strategy implementation)的好書!在中譯本出現(xiàn)之前,筆者即指定本書原文版為EMBA 策略管理的參考書。
策略雷同,績(jī)效為何大不同?
執(zhí)行力到底重不重要?找們看到滿街的便利商店,只有7-Eleven 一枝獨(dú)秀;滿街的咖啡店,只有星巴克(Starbucks)賓客滿座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同,但績(jī)效卻大大相同,道理何在?關(guān)鍵便在于執(zhí)行力!雖然許多企業(yè)的成功能歸功于策略創(chuàng)新(strategic lnnovation)、新的經(jīng)營(yíng)模式(business model),創(chuàng)造出和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距,但若執(zhí)行力不夠,一定會(huì)被模仿者追上。臺(tái)積電即是以執(zhí)行力甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的例子,晶圓代工是偉大的策略創(chuàng)新,但競(jìng)爭(zhēng)者隨即跟進(jìn),競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)不再是經(jīng)營(yíng)模式,而轉(zhuǎn)移到良率上。
就像六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的運(yùn)動(dòng)一樣,良率的改善是一滴一點(diǎn)累積的工夫,日久見真章。誰(shuí)都知道要增加良率,但和競(jìng)爭(zhēng)者的差距就在執(zhí)行力的高低。國(guó)外的例子亦屢見不鮮,書中提到不少案例,例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執(zhí)行力而失敗。全錄在策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上,選擇了和IBM 轉(zhuǎn)型一樣的策略:提供顧客文件的完整解決方案(total solutionprovider),也將IBM 的財(cái)務(wù)長(zhǎng)挖來(lái)當(dāng)執(zhí)行長(zhǎng),但是卻沒(méi)有考慮到全錄公司當(dāng)時(shí)組織的執(zhí)行能力,最后終于以失敗收?qǐng)觥?br />
國(guó)外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(Wal-Mart),百貨業(yè)在美國(guó)早就是成熟的產(chǎn)業(yè),照波特的五力計(jì)析.那是無(wú)利可圖的產(chǎn)業(yè)。但是,威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(SamWalton)開始從鄉(xiāng)村包圍城巾, 一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。例如光是偷竊的損失,威名百貨就此競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn),這樣的成果和3%的凈利相比,真是貢獻(xiàn)可觀,而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外,威名百貨還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù),每天都提供低價(jià)商品(everyday low price ),還有全國(guó)衛(wèi)星聯(lián)機(jī)的管理信息系統(tǒng)等等,威名百貨便以這些看似平淡無(wú)奇的管理手法.創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。在過(guò)去四十年中,沒(méi)有任何公司能成功地模仿威名百貨,成功之道無(wú)他,唯執(zhí)行力而已。
想成功,就看《執(zhí)行力》
許多公司的失敗常可歸因于執(zhí)行力不佳,策略、愿景一大籮筐,卻光說(shuō)不練,通通流于『口號(hào)管理』。這些公司沒(méi)有將策略、愿景落實(shí)到目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)上,也未能將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出里程啤,然后根據(jù)達(dá)到的程度訂定賞罰標(biāo)準(zhǔn)。也因此,往往產(chǎn)生了『組織末梢神經(jīng)痲痹癥』。畢竟,帝力于我何有哉!愈到基層,公司策略愈不痛不癢,公司整頓,只有上層經(jīng)理是流水的官,會(huì)被砍頭走路,基層員工是鐵打的兵,頭一低,鋒頭過(guò)后,又是好漢-條,仍是我行我素,這就是執(zhí)行力落敗的表徽。許多老板部說(shuō):「是呀!可是又能怎么辦呢?」看本書,就能提供一些解答。
本書作者之-的包熙迪出身于奇異公司,為奇異執(zhí)行長(zhǎng)接班候選人之-,運(yùn)沒(méi)接到班,就先到聯(lián)合訊號(hào)(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng),再擔(dān)任漢威聯(lián)合(HoneywellInternational)公司執(zhí)行長(zhǎng).管理經(jīng)驗(yàn)豐富,書中依稀可以看到奇異公司前任執(zhí)行長(zhǎng)威爾許(Jack Welch) 的身影。包熙迪根據(jù)他豐富的管理經(jīng)驗(yàn),提出建立組織執(zhí)行力的要?jiǎng)t.這些要?jiǎng)t看似老生常談,但深入研究,卻非常發(fā)人深省;在關(guān)鍵決策時(shí)刻會(huì)發(fā)揮臨門一腳的功用,下面使闡述本書的要點(diǎn)。
讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化中
首先,執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過(guò)組織影響人的行為。譬如臺(tái)塑企業(yè)有五萬(wàn)真工,如果每一個(gè)員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程,將工作做得更好.老板的交代自然能夠徹底執(zhí)行。但問(wèn)題是如何讓員工心悅誠(chéng)服地自愿多用心,將工作執(zhí)行得更好?關(guān)鍵就在文化、用人和組織程序。
組織要有執(zhí)行的文化,但很多組織充滿了thinkers,對(duì)于公司決策不是打折扣,就是找理由說(shuō)大困難了,達(dá)不到。再不然,就是不仔細(xì)用心去想如何照顧細(xì)節(jié),稀里呼嚕隨便交差了事。有執(zhí)行力的公司,員工一定『用心』去做事情.講究速度、細(xì)節(jié)和紀(jì)律。以極端的例子來(lái)看,老板早上交代的事,下午不做出來(lái)不會(huì)回家。
此外,在文中第三章提到有執(zhí)行力的公司一定有追根究柢的文化。企業(yè)問(wèn)題層出不窮,下焉者,躲避問(wèn)題,等到問(wèn)題更大時(shí)再來(lái)解決;中焉者,解決表面問(wèn)題;上焉者,找出問(wèn)題的根源,再依次解決。有執(zhí)行力的公司則會(huì)透過(guò)坦率的溝通,將問(wèn)題的核心找出來(lái),再加以解決。這一點(diǎn)在第三章中,特別強(qiáng)調(diào)執(zhí)行長(zhǎng)問(wèn)問(wèn)題的技巧,透過(guò)一針見血的問(wèn)題,執(zhí)行長(zhǎng)才能追根究柢解決問(wèn)題。為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化,公司執(zhí)行長(zhǎng)不是像《從A到A﹢》中無(wú)為而治、群龍無(wú)首的執(zhí)行長(zhǎng),而要親身參與公司的運(yùn)作,對(duì)于公司的營(yíng)運(yùn)細(xì)節(jié)要了解得愈多愈好,國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)無(wú)一不是對(duì)本身業(yè)務(wù)知之甚詳。
此外,最重要的是將公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度和執(zhí)行力連結(jié)起來(lái)。假設(shè)公司將經(jīng)理人員的執(zhí)行力分為ABC 三級(jí),接下來(lái),公司一定要破除情面,拉大三者間的獎(jiǎng)賞差距,這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。然而,大多數(shù)公司的老板礙于人情,獎(jiǎng)賞都是靠老板的好惡,長(zhǎng)而久之,員工只知巴結(jié)上級(jí),就不會(huì)重視績(jī)效了,所以,執(zhí)行長(zhǎng)一定要有作者所說(shuō)的「情緒韌性」(請(qǐng)見第三章)。
還要用能『執(zhí)行』的人
有了執(zhí)行的文化,還要有能執(zhí)行的人,因此,用人成為執(zhí)行長(zhǎng)的主要工作。但是,用人不是全部用最好的人,而應(yīng)該有互補(bǔ)的才能。例如高階主管團(tuán)隊(duì)(top management team)個(gè)人IQ 的最佳組合可能是125,但其中變易數(shù)最好是10,EQ 則至少要125,各項(xiàng)管理能力(領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、決策、溝通、判斷、創(chuàng)新、穩(wěn)重等)各有平衡。執(zhí)行長(zhǎng)如何評(píng)估個(gè)人能力、教導(dǎo)個(gè)人執(zhí)行能力,是公司總體執(zhí)行力的關(guān)鍵。國(guó)內(nèi)高科技廠商前幾年,熱中于國(guó)外購(gòu)并,殊不知國(guó)外購(gòu)并是執(zhí)行力要求最高的管理活動(dòng),其中所碰到的問(wèn)題均需要高超的管理能力才能竟全功。有家Ic 設(shè)計(jì)廠商購(gòu)并國(guó)外同業(yè),希望能整合兩家公司的芯片設(shè)計(jì),成為SOC (systemon a chip)。這家公司的策略正確,但購(gòu)并之后,人員流失,新產(chǎn)品延遲推出,完全達(dá)不到原來(lái)的期望。由于沒(méi)有能執(zhí)行購(gòu)并后整合的高階經(jīng)理,所以許多公司的國(guó)外購(gòu)并均以失敗收?qǐng)觥?
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