今年，某些管理者再一次找到一個“護身符”和“救命稻草”！

　　《沒有任何借口》成為一本超熱度流行的暢銷書，更成為眾多企業(yè)人手一冊擺在案頭的必讀書，與《把信帶給加西亞》《誰動了我的奶酪》一起，成為眾多企業(yè)某些管理者的三大“管理圣經(jīng)”。

　　我們認為，這三本書都是完全站在管理者或所有者的立場上來對中下級員工進行空洞的說教和洗腦，并希望所有員工認領(lǐng)自己的原罪，書中認為員工首先要認領(lǐng)所有的工作職能和職責(zé)，并義無反顧無所不能地?zé)o條件去完成。如果達不到，則自己是所有失誤和失職的根源，并要為此承擔(dān)全部責(zé)任。

　　從這三本書中我們可以看出，雖然沒有明說，但卻隱含著將管理者和所有者超然于一切企業(yè)經(jīng)營行為之外（除了下命令），供上神壇，讓員工們頂禮膜拜，絕對服從。同時，人為地將組織劃分為兩個對立階級，下命令者和無條件執(zhí)行者（或承擔(dān)全部責(zé)任者）。我們可以設(shè)想，如果按照書中宣揚的邏輯，讓羅文去送信的將軍，如果有一天也被上司派去送信，那么他是馬上把這一封信再分派給羅文呢？還是馬上出發(fā)將信去送給加西亞？就像他對羅文精神進行褒獎那樣！

　　同理，如果羅文因為送信有功而升任將軍，當(dāng)他再次接到送信任務(wù)時，他是否再立即無條件出發(fā)去完成它呢？還是將這一任務(wù)交給下級，然后不管不問，或者在下屬出發(fā)前再發(fā)給他兩本書《沒有任何借口》和《誰動了我的奶胳》。

　　綜合來看，這三本書的思考是沒有立足點的，邏輯是前后矛盾的，觀點是蒼白無力的。

　　我們可以認為，其實這些書，無非是那些無能的上司為了擺脫自己的職責(zé)，將一切推給下屬而找來的“護身符”和“救命稻草”而已。

　　現(xiàn)在，讓我們共同透過現(xiàn)象看本質(zhì)，看看這些說教的“圣經(jīng)”的背后到底藏著些什么？

　　“把信帶給加西亞”？

　　本書最大的問題是將管理簡單化，員工神圣化，最大化地逃避領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

　　領(lǐng)導(dǎo)的含義是什么？就是帶領(lǐng)和指導(dǎo)。但我們的那些所謂的領(lǐng)導(dǎo)們，在違背了基本的管理學(xué)原理的前提下，將一個復(fù)雜的極其重要的工作項目，不負責(zé)任的簡化處理，除了下命令以外，不管不問，缺乏嚴(yán)密的計劃，有效的指導(dǎo)，一定的控制和及時的反饋等作為管理環(huán)節(jié)的基本要素。

　　如果果真如此，那當(dāng)年山本五十六完全也可以對藍云將軍說，“去，把珍珠港打掉”。然后，就不管不問，整日品茗下棋等著捷報傳來。如果當(dāng)初的日本軍人就是這樣開展工作的話，那么我們今天也就不用整日非逼著日本向我們道歉不可了。

　　這種不負責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)是不可想象的！

　　作為管理的基本常識，我們都知道，我們不能將整個工作項目的成敗完全寄于一個執(zhí)行者的個人素質(zhì)和能力，期盼超人的出現(xiàn)來達成任務(wù)；同時放棄對過程的管理和控制。

　　同樣，作為超人的羅文，也不應(yīng)該逞個人英難主義來完成一個重要的工作項目，在工作進程中無人知其所蹤，也不申報計劃，更不反饋進程。如果他突然有一天死在熱帶叢林中，這個故事又將該如何編下去呢？

　　作為一個稍有管理經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者，其實都知道，故事應(yīng)該是這樣的。將軍對羅文說，“去，把信帶給加西亞。加將軍現(xiàn)在南美叢林，我要求你在一年內(nèi)完成這一任務(wù)。另外要求，你每月向喬治副官報告一次所在位置和工作進程。”然后，對喬治副官說，“喬治，若羅文失敗了，則由你來接替他的工作，當(dāng)工作完成或計劃出現(xiàn)偏差時，直接向我匯報”。這樣，才符合基本的管理原理。

　　“沒有任何借口”？

　　本書的第一大問題是將一句管理口號“員工應(yīng)該沒有任何借口地去完成上級下達的一切任務(wù)”，注水成為一套大餐，端上桌來敗壞眾人之胃口。

　　第二大問題是口號本身所希望的將所有員工的行為工具化，思想奴隸化，夢想為管理者謀求最大化的無所限制的指揮權(quán)和管理欲，甚至可以說是控制欲。

　　本書以西點軍校和軍隊的管理為例，說教員工應(yīng)無條件的服務(wù)和執(zhí)行，甚至不管指令有無道理，更不要去思考指令的意義。其實，我們知道即使作為軍隊管理的天條“一切行動聽指揮”，也是有限度有范圍的，這一限度就是上級的指令不能違反國家憲法、法規(guī)和軍隊的規(guī)章制度。甚至從理論上講也不能違反人類的道德準(zhǔn)則和良知。這就像美軍士兵虐待伊拉克俘虜不能因為辯稱是長官下令而免責(zé)一樣！

　　“是，長官”這種口號是有限度和范圍的。

　　但是，本書有意逃避了這一點。

　　更重要的是，在我們現(xiàn)實的企業(yè)組織中，是否需要員工也參與企業(yè)的思考和決策呢？如果當(dāng)長官有意指鹿為馬時，我們是否有權(quán)說，“不是，長官！”。很顯然，本書的說教理想是員工永遠也不要去思考，只要工具般地機械地執(zhí)行就好了，甚至在長官指鹿為馬時，員工也要回答，“長官，沒有任何借口！”。

　　也許這就是本書被無數(shù)無能的管理者追棒的根源所在吧！

　　作為管理者，我們應(yīng)該明白，軍隊式的管理并不適合世界上大多數(shù)企業(yè)。否則，我們早就那樣做了，不會也不必等到今天。軍隊的管理只適合軍隊那樣的特種行業(yè)。今天，世界上發(fā)展得欣欣向榮的企業(yè)，無一不是那些充滿著組織活力，每個員工都可以自由地思考，為企業(yè)出謀劃策，甚至提出制度和管理上的改進意見的活躍組織。

　　以杰克·韋爾奇描述的GE為例，作為世界第一的GE，每一個員工首先在人格和思想上是和韋爾奇平等的，享有同樣的權(quán)力。每個員工都可以為企業(yè)提出改進意見和批評，包括在工作的計劃和執(zhí)行中，員工們甚至能因此獲獎。員工們在接到工作指令時，當(dāng)然也要無條件執(zhí)行。但是在制定計劃時，他是可以提出需要幫助甚至協(xié)同的要求的。在執(zhí)行的過程中也可以提出不同的看法，甚至修改計劃，必要時，可以直接送達韋爾奇。而管理者們也會認真地對待員工們的提出的意見，并在他們需要時給予及時的幫助。正是這種調(diào)動所有員工主動思考和積極建議的活躍文化，創(chuàng)造了GE這種“舞動的大象”。

　　反觀，我們不少那些以《沒有任何借口》為寶典的領(lǐng)導(dǎo)者和那些謀求絕對權(quán)威主義的管理者又是如何做的呢？他們的唯一希望就是員工能像機器一樣去運轉(zhuǎn)，能象驢子一樣拉磨，而沒有任何借口！當(dāng)他們都有意指鹿為馬以分?jǐn)澄視r，所有員工都屈服于他的威權(quán)而大聲回答，“是，長官，千里馬！”。整個團隊就這樣在他的不斷努力下變成“衛(wèi)隊”，以至成為“私家軍”，最后除了權(quán)威者個人恐怕“皇帝”更別說“老板”也休想調(diào)得動這個組織。