讓績效考核成為營銷的指揮棒
核心提示:在為企業(yè)作咨詢項目時,經(jīng)常和企業(yè)高層管理者和人力資源管理者討論起銷售人員的績效考核問題,他們都表現(xiàn)出很多的困惑:
在為企業(yè)作咨詢項目時,經(jīng)常和企業(yè)高層管理者和人力資源管理者討論起銷售人員的績效考核問題,他們都表現(xiàn)出很多的困惑:
·我們企業(yè)注重引進(jìn)有豐富工作市場一線實戰(zhàn)經(jīng)驗的銷售人員,但是不知如何留住他們?
·我們公司實行績效考核,主要是為了發(fā)獎金,好像起不到考核的作用?
·我們?nèi)肆Y源部門在設(shè)計考核指標(biāo)時,往往抓不住主要的考核點;
·我們?nèi)肆Y源部門采用的是360°考核方法、平衡計分卡等先進(jìn)的考核方法,往往得不到銷售部門的認(rèn)同;
·在考核過程中,我們也設(shè)計了很多的過程指標(biāo)考核,但是考核的信息點很難收集到,最終還是按照主觀判斷打分;
·銷售人員對績效考核不重視,還是按照既有思路開展工作,沒有改進(jìn);
·……
很多中小型企業(yè)都遇到過這些問題,企業(yè)也意識到績效考核的重要性,如何制定一套實效的考核體系并有效執(zhí)行是確保企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的關(guān)鍵。
其實,在績效考核中,只要抓住了考核指標(biāo)設(shè)計、實施考核過程、考核結(jié)果應(yīng)用這三個主要環(huán)節(jié)就可以了,我認(rèn)為對于中小企業(yè)來說,一個實效的績效考核體系要具備以下特點:
1、考核方法簡單、易操作;
2、符合企業(yè)特定的發(fā)展階段,即符合戰(zhàn)略要求;
3、關(guān)注過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo);
4、能夠引導(dǎo)銷售人員的工作行為,起到導(dǎo)向作用,體現(xiàn)出實效?! ?/p>
一、考核指標(biāo)設(shè)計
績效考核指標(biāo)不合理是很多企業(yè)存在的問題,主要有以下現(xiàn)象:
現(xiàn)象1:只注重結(jié)果考核,考核財務(wù)指標(biāo),沒有過程指標(biāo)考核
由于結(jié)果考核是最容易、最直接的一種考核辦法,很多企業(yè)都認(rèn)為“以結(jié)果論英雄”,最常用的一種考核指標(biāo)就是銷量完成率。這樣的考核指標(biāo)明確地告訴銷售人員只要竭盡全力完成銷售任務(wù)就好了,對于其他過程指標(biāo)都可以不考慮,往往會采用多種手段來操縱銷售指標(biāo),而忽視市場基礎(chǔ)工作建設(shè),會帶來很多的市場問題。如終端陳列不到位、串貨現(xiàn)象增多、經(jīng)銷商庫存壓力增加等嚴(yán)重的市場后遺癥,整個市場秩序混亂,使得企業(yè)失去了業(yè)績持續(xù)成長的基礎(chǔ)。
現(xiàn)象2:過程指標(biāo)太多,考核就越全面,沒有關(guān)鍵點
很多企業(yè)盲目追求考核指標(biāo)的“全面性”,從結(jié)果指標(biāo)到過程指標(biāo),把各種指標(biāo)都羅列出來,考核目標(biāo)過多容易分散精力,使員工無所適從。于是銷售人員整天忙忙碌碌,但是沒有工作重點,沒有工作關(guān)鍵點。
同時,即使企業(yè)設(shè)計出詳細(xì)而全面的、涉及員工方方面面的考核指標(biāo)體系,指標(biāo)中也必然會出現(xiàn)更多的定性指標(biāo),從而使得最終的考核結(jié)果更加難以消除主觀因素的影響。
現(xiàn)象3:所有層級人員的考核指標(biāo)都是一樣的。
很多企業(yè)針對大區(qū)經(jīng)理、省級經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、城市主任等各個層級人員的考核指標(biāo)都是一樣的,只考核銷量完成率,沒有體現(xiàn)出高層崗位的銷售管理性質(zhì)的工作,同時沒有體現(xiàn)出基層崗位的執(zhí)行性質(zhì)的工作?!?/p>
現(xiàn)象4:考核指標(biāo)長期不變,不能體現(xiàn)公司發(fā)展階段的特殊要求,不符合公司的戰(zhàn)略要求。
企業(yè)在初期拓展市場和市場穩(wěn)定期的考核指標(biāo)一直沒有變化,不能體現(xiàn)出公司特定發(fā)展階段的戰(zhàn)略要求,同時也不能有效引導(dǎo)銷售人員的工作行為?! ?/p>
考核指標(biāo)設(shè)計是否合理直接影響到績效考核的實效性,它體現(xiàn)出企業(yè)不同發(fā)展階段的具體工作要求,要能夠有效引導(dǎo)銷售人員的工作行為。在實際操作中,針對中小企業(yè)來說,要從以下方面考慮,設(shè)計合理的考核指標(biāo)體系:
1、 結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)相結(jié)合
結(jié)果指標(biāo)主要有:一般考核銷售目標(biāo)完成率、市場費(fèi)用率等。在考核過程指標(biāo)的同時,一定要根據(jù)市場發(fā)展的要求,對工作過程進(jìn)行考慮,過程性指標(biāo)要考慮終端覆蓋率、終端價格穩(wěn)定性、終端生動化、終端斷貨率、新品銷售目標(biāo)完成率、報表上交及時性、實效性等?!?/p>
2、 構(gòu)建KPI體系
對于銷售人員來說,往往都有一定的惰性,而且缺乏一定的工作方法,就會出現(xiàn)“你考核什么,銷售人員就會作什么”的現(xiàn)象;同時,公司在某一個時期也會有一定的工作重點,由于人員精力有限,在某一段不會關(guān)注很多的工作,這就要求在績效考核中,要體現(xiàn)出考核的重點。所以企業(yè)既要設(shè)定明確的考核指標(biāo),又不能對銷售人員職責(zé)范圍內(nèi)的所有事項進(jìn)行考核,一定要提煉出主要的考核指標(biāo),同時還要考慮操作上的便利性,這些考核指標(biāo)所需要的考核信息一定要容易獲取。
KPI體系就是一種很好的方法,就是要通過分析對銷售人員的工作要求,抓住其中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),選擇3-5項主要的工作進(jìn)行考核,通過KPI直接表現(xiàn)出來。通過設(shè)立KPI,可以讓銷售人員將80%的注意力放在推動公司營銷策略有效實施的核心環(huán)節(jié),使績效考核更富有針對性。
舉例1:某公司剛剛成立,進(jìn)行區(qū)域市場開發(fā),在這一個階段,我們分析省部經(jīng)理的主要工作是進(jìn)行區(qū)域市場規(guī)劃,考察市場,尋找經(jīng)銷商,快速組建銷售團(tuán)隊,在設(shè)定KPI時,則主要考核區(qū)域市場規(guī)劃能力、簽訂經(jīng)銷商的效率、團(tuán)隊建設(shè)的效率等指標(biāo)就可以了。即使省部經(jīng)理沒有工作思路,通過這些KPI的要求,也能夠很好引導(dǎo)省部經(jīng)理的工作行為,能夠讓他抓住工作重心?!?/p>
3、 考慮人員的層級性
在銷售系統(tǒng),越高級的職位所承擔(dān)的主要是管理工作,所以績效考核指標(biāo)就要傾向于最終結(jié)果,越下級的職位所承擔(dān)的主要工作則是執(zhí)行工作,所以績效考核指標(biāo)就要越傾向于過程。因此,績效考核指標(biāo)必須體現(xiàn)出對不同層級職位的針對性和有效性,真正能夠有效引導(dǎo)各個層級銷售人員的工作行為。
比如營銷中心總經(jīng)理考核銷售總監(jiān),可能主要就是銷售額指標(biāo)、費(fèi)用率指標(biāo)、整體市場規(guī)劃能力;而銷售部經(jīng)理考核區(qū)域經(jīng)理,除了銷售額指標(biāo)之外,還必須考核新產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品鋪貨率等過程指標(biāo)。
4、 考慮企業(yè)的發(fā)展階段
企業(yè)在不同的發(fā)展階段,制定的營銷策略和工作重點是不一樣的,所以在設(shè)定考核指標(biāo)時,一定要根據(jù)某一時期的策略要求來提煉考核指標(biāo)。如新產(chǎn)品推廣期,就要考核新品推廣的效率,包含新品銷量的比重、新品鋪貨率等指標(biāo)。
5、 考核周期
考核周期根據(jù)考核對象和考核指標(biāo)而定。例如對于營銷總監(jiān)的考核周期可能為半年或一年;對于一線銷售人員,考核周期可能采取月度考核為宜。同時有些指標(biāo)的數(shù)據(jù)難以采集,如市場費(fèi)用率指標(biāo),在運(yùn)作現(xiàn)代零售終端時,根據(jù)零售系統(tǒng)的運(yùn)作規(guī)則,很多費(fèi)用的結(jié)算需要很長的時間,所以在考核費(fèi)用率指標(biāo)時,往往以年度考核為主。
6、 最后,同時將各種考核指標(biāo)詳細(xì)說明考核標(biāo)準(zhǔn),同時對每項考核指標(biāo)附以不同的權(quán)重,形成考核表。
舉例如下:
二、實施考核過程
在考核過程中,主要的問題是:定性的過程指標(biāo)難以定量化,憑主觀判斷,“哥們意氣”嚴(yán)重,甘當(dāng)老好人。
定性指標(biāo)只有能夠轉(zhuǎn)化為定量的數(shù)據(jù)才能進(jìn)行考核,所以在實際操作過程中缺少考核信息,就無法轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)。這就需要一套工作方法建立多渠道的信息獲取方法,來獲取這些信息,可以采取的方法有:設(shè)置銷售督導(dǎo)人員,開展對整個市場的工作抽查。例如考核零售終端A類店的產(chǎn)品斷貨率指標(biāo),需要銷售督導(dǎo)定期在區(qū)域內(nèi)選定一些終端進(jìn)行抽查。假定抽查了10個A類終端,有2個門店出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象,則斷貨率為20%,這樣就能有效利用這些信息來評定銷售人員的工作。實踐證明,這種方式是行之有效的。在實際操作中,對銷售督導(dǎo)人員提出了很高的素質(zhì)要求,需要正直、無私、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ骶?,確保信息真實可信。
現(xiàn)象1:追求績效考核流程的規(guī)范性
在與眾多客戶溝通過程中,發(fā)現(xiàn)一個很重要的現(xiàn)象,管理層和人力資源部門往往會進(jìn)入一個追求完美績效考評的誤區(qū),例如追求績效考核流程的規(guī)范性和完整性等。
現(xiàn)象2:考核不夠嚴(yán)肅,面子現(xiàn)象嚴(yán)重
特別是在定量考核操作中,打分失真的現(xiàn)象比較嚴(yán)重,面子問題普遍存在。從而就不能體現(xiàn)出考核的嚴(yán)肅性。部門間、上下級之間開始互相包庇,導(dǎo)致考核分不相上下的局面,出現(xiàn)“看人打分”的現(xiàn)象。
以上問題的根本解決需要從以下三個方面著手:
首先,在實施績效考核前,人力資源部要組織召開動員大會,詳細(xì)宣導(dǎo)績效考核的要求和重大意義,讓所有人員都明白實施考核的具體辦法;特別是要高層也到場宣講,得到高層領(lǐng)導(dǎo)對實施考核的實際支持。
其次,要考慮根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段,靈活調(diào)整績效考核指標(biāo),使績效考核指標(biāo)和考核方法更科學(xué)、更切合實際,以適合實際工作的考核需要,更好地引導(dǎo)銷售人員的工作。
最后,要建立上下級之間良好的溝通機(jī)制,在公司內(nèi)形成“對事先對人”的工作文化。
三、考核結(jié)果應(yīng)用
績效考核完成以后,很多企業(yè)主要有以下現(xiàn)象:
現(xiàn)象1:考核流于形式,只用于發(fā)獎金,不重視績效溝通。這樣被考核者很難真正了解自己所存在的不足,這樣到了下一個考核周期時,并不能實現(xiàn)績效改善。
現(xiàn)象2:有績效溝通,但是后續(xù)工作缺乏持續(xù)跟進(jìn)。
為什么要對銷售人員進(jìn)行考核?很多的企業(yè)都認(rèn)為績效考核就是為了給銷售人員發(fā)獎金,其實從嚴(yán)格意義上來說,這都不能算做真正的績效考評,績效考核的另外一個重要目的就是用來找出銷售人員工作中的差距,再制定相應(yīng)的改進(jìn)策略,幫助員工的績效發(fā)展,促進(jìn)員工在績效方面的不斷提升和改變,引導(dǎo)銷售人員的工作行為,從而實現(xiàn)公司的營銷策略規(guī)劃。
很多企業(yè)都缺少績效溝通環(huán)節(jié)的工作,有的企業(yè)進(jìn)行了績效溝通,也制定了改進(jìn)計劃,但是沒有持續(xù)跟進(jìn)指導(dǎo),仍然還僅僅停留在一個較為初步的階段;只做著一些表面上的工作,象征性地走走過場,并沒有真正地重視,深入地研究、有效地開展績效溝通和指導(dǎo)工作。
由于銷售人員經(jīng)常出差在外,很難聚在一起,績效溝通工作在實際操作中可以這樣采取以下方法:
1、 充分利用月度銷售會議時間。
公司可以制定省部定期召開月度銷售會議制度,集中省部區(qū)域內(nèi)所有的人員,在會議中讓每個銷售人員做工作匯報,省部經(jīng)理根據(jù)績效評價表,找出銷售人員工作中存在的困難和不足之處,給出具體的工作指導(dǎo),并填寫溝通備忘錄,以便在下一個月度中持續(xù)跟進(jìn)對照。
2、 日常電話跟進(jìn)指導(dǎo)。
對于省部經(jīng)理職位的人員,很難與銷售總監(jiān)直接見面,績效溝通和指導(dǎo)就難以直接進(jìn)行??梢圆扇‰娫挏贤?。
3、 查看每周工作計劃及總結(jié)。
對于溝通后制定的改進(jìn)計劃,各級銷售人員應(yīng)該積極推進(jìn),可以通過每周工作計劃及總結(jié)的提報和查看,及時發(fā)現(xiàn)問題,進(jìn)行有效指導(dǎo)?! ?/p>
對于中小企業(yè)來說,根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段,基于整體營銷策略的要求,合理制定績效考核指標(biāo),同時重視績效溝通,將績效考核真正落實到實處,有效引導(dǎo)銷售人員的工作行為,成為銷售的指揮棒,才能真正建立起實效的績效考核體系?! ?/p>
責(zé)任編輯:蕓兒
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