行業(yè)整體變革體現(xiàn)的特點(diǎn)，由原先的“增加利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)”的單純目的轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;甘冒風(fēng)險(xiǎn)著眼未來”的全面戰(zhàn)略，個(gè)中風(fēng)險(xiǎn)不可同日而語。廣義上講，以往局部性的多元化嘗試允許失敗，而今的整體轉(zhuǎn)型變革只能成功。

“任何變革都會(huì)有陣痛，陣痛的程度強(qiáng)弱與時(shí)間長(zhǎng)短取決于其對(duì)新模式的把握與有機(jī)運(yùn)用，即如何真正理解超級(jí)藥店作為全球零售業(yè)中特殊業(yè)態(tài)的社會(huì)功能與使命，清楚其在我國(guó)新形勢(shì)下的定位，科學(xué)借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家在這一領(lǐng)域的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本國(guó)、本地區(qū)的實(shí)際情況，合理導(dǎo)入，有機(jī)運(yùn)用，不僅能有效控制風(fēng)險(xiǎn)，還能更上一層樓。”日本藥品零售研究所上海代表處首席代表柳偉雄如是強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型變革中的風(fēng)險(xiǎn)控制。

步步兇險(xiǎn)

事實(shí)上，藥店轉(zhuǎn)型初期，對(duì)于消費(fèi)者來說，將帶來品牌感知的改變，對(duì)藥品的客流量以及銷售勢(shì)必帶來影響，對(duì)企業(yè)品牌也將產(chǎn)生一定影響。普通而言，連鎖藥店的轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)大致包含以下幾種因素：

1、消費(fèi)者定位風(fēng)險(xiǎn)：現(xiàn)有藥店的消費(fèi)主體是中老年消費(fèi)者，而藥店多元化的目標(biāo)消費(fèi)者則是中青年和具有收入保障的中老年消費(fèi)者，這就要求連鎖藥店在轉(zhuǎn)型中必須要做好這兩個(gè)群體的結(jié)合。

 2、商品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)：現(xiàn)有藥店商品操作主要是藥品為主，多元化經(jīng)營(yíng)操作以健康適銷品為主體，這要求藥店的采購(gòu)從現(xiàn)在開始注重健康適銷品品類的建設(shè)，不可用操作藥品的思路或操作快銷品的思路來操作健康適銷品。

 3、服務(wù)定位的轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)：現(xiàn)有的藥店服務(wù)多是單純的藥學(xué)服務(wù)，多元化經(jīng)營(yíng)需要的服務(wù)是健康服務(wù)。這就要求連鎖藥店對(duì)店員增加培訓(xùn)力度和考核力度，由藥學(xué)服務(wù)專業(yè)化轉(zhuǎn)換為健康解決方案專業(yè)化。

 4、管理模式轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)：經(jīng)營(yíng)藥品與日常消費(fèi)品有很大區(qū)別，藥店與超市、化妝品店的操作模式有很大不同。連鎖藥店進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)必須具有懂得相關(guān)品類營(yíng)銷的人才，而目前國(guó)內(nèi)一些藥店坐視多元化經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目長(zhǎng)期虧損，只重視經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，忽視專業(yè)人才投資，加之多元化經(jīng)營(yíng)的專業(yè)人才目前在國(guó)內(nèi)也非常短缺，管理上的欠缺往往導(dǎo)致可以盈利的商品也以經(jīng)營(yíng)失敗而告終。

此外，藥店進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，很少聘請(qǐng)專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)介入，也顯示出藥店的經(jīng)營(yíng)管理者本身缺乏“借助外腦”的管理意識(shí)。

5、投資回收預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)：藥店多元化經(jīng)營(yíng)不僅僅是在新的貨架上增加幾個(gè)產(chǎn)品，而是在管理、采購(gòu)、廣告和促銷上都要增加額外的投入。藥店主營(yíng)的畢竟是藥品，非藥品類商品采購(gòu)批量相對(duì)較小，這直接導(dǎo)致管理成本高、流動(dòng)資金壓力大、單位貨柜營(yíng)業(yè)額小等問題，極易導(dǎo)致多元化經(jīng)營(yíng)規(guī)模受限，總體成本見漲。但經(jīng)營(yíng)者往往對(duì)此估計(jì)不足或過于樂觀，從而導(dǎo)致資金緊張，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)降低甚至虧本。

 此外，增加的品類或者服務(wù)要用多長(zhǎng)時(shí)間、多少推廣成本才能達(dá)到集客效應(yīng)，經(jīng)營(yíng)者也往往考慮不足。因此，經(jīng)營(yíng)者必須審慎進(jìn)行投資預(yù)算并具有投資能力，才可以考慮進(jìn)行多元化轉(zhuǎn)型。

 中國(guó)海王星辰副總裁詹永紅在“2010—2011中國(guó)藥店排行榜發(fā)布暨中國(guó)藥店商學(xué)院成都峰會(huì)”上表示，一個(gè)企業(yè)的等待與拖延的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于真正開始行動(dòng)所需要的成本，“零售藥店正在面臨著一種變，要想進(jìn)一步發(fā)展，就必須跳過這個(gè)坎。”

風(fēng)險(xiǎn)控制

轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)與轉(zhuǎn)型節(jié)奏相關(guān)聯(lián)，只有在傳統(tǒng)與創(chuàng)新之間取得一定的平衡，創(chuàng)新步驟穩(wěn)健而不激進(jìn)，才能有效把握個(gè)中風(fēng)險(xiǎn)。

行業(yè)內(nèi)一知名連鎖企業(yè)，因?yàn)檗D(zhuǎn)型時(shí)過度推動(dòng)便利品的銷售，原有顧客群體短時(shí)間內(nèi)較難接受，導(dǎo)致客流量持續(xù)下滑，雖然創(chuàng)新商品的銷售帶來了新的增長(zhǎng)，但客流下降導(dǎo)致既有藥品銷售下降，并未給企業(yè)帶來持續(xù)有效的增長(zhǎng)——這便是銷售策略節(jié)奏過快帶來的風(fēng)險(xiǎn)不可控，而其他種種風(fēng)險(xiǎn)在轉(zhuǎn)型的經(jīng)營(yíng)中也將隨處可發(fā)生。