2008年02月22日，醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)營(yíng)銷版上刊登的《營(yíng)銷老總闖關(guān)東》一文，讀來(lái)感觸良多，看慣了這幾年醫(yī)藥營(yíng)銷界職業(yè)經(jīng)理人的沉浮跌宕，這類的案例其實(shí)并不新鮮，這只不過(guò)是眾多敗局的一個(gè)縮影而已。

　　其實(shí)，當(dāng)我們看到了文中所列的這位“田總”的履歷和市場(chǎng)操作思路和手段就可以猜測(cè)到敗局已定，只不過(guò)沒(méi)有料到的是從“豪情滿志”到“痛心反思”的歷程竟然這么短暫。

　　殘缺的職業(yè)歷程

　　“田總”于上世紀(jì)九十年代中期進(jìn)入醫(yī)藥保健品行業(yè)，可謂正當(dāng)其時(shí)，趕上了“大牛市”，這是個(gè)“短暫的時(shí)勢(shì)”卻造就出“眾多英雄”的時(shí)代，同時(shí)這個(gè)時(shí)代的英雄大多均屬半路出家卻成了“專家”，基本上都缺乏“逆境”的考驗(yàn)。這個(gè)田總就是個(gè)典型的例子。田總一入行在一家企業(yè)一干就是五年，從普通的業(yè)務(wù)員干到西北大區(qū)經(jīng)理，后來(lái)又歷任省區(qū)經(jīng)理和營(yíng)銷總監(jiān)，從此之后進(jìn)軍了房地產(chǎn)行業(yè)三年之久，直到2006年方才回爐重操舊業(yè)。但2006年的前三年，即2003、2004、2005年這三年期間的醫(yī)藥市場(chǎng)已經(jīng)有了翻天覆地的變化，首先是自2000年零售藥店的“開(kāi)店禁令”開(kāi)放之后，原先要求店與店之間必須間隔300米的禁令被廢除，到02、03年時(shí)開(kāi)店的“激情”得到了過(guò)度的“釋放”，藥店像春筍般地冒出來(lái)，使得醫(yī)藥零售的競(jìng)爭(zhēng)一下子由“藍(lán)海”進(jìn)入“紅海”；其次，處方藥的雙軌制和醫(yī)藥產(chǎn)品廣告等若干限制均對(duì)醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)行規(guī)范的同時(shí)又暫時(shí)束縛了相關(guān)醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)銷手段。因此這三年不論對(duì)醫(yī)藥保健品行業(yè)還是對(duì)身處這個(gè)行業(yè)的營(yíng)銷人員而言都是最“關(guān)健”的三年、最“難捱”的三年、也是“最考驗(yàn)人”的三年?？梢哉f(shuō)，沒(méi)出經(jīng)過(guò)03、04、05這三年市場(chǎng)洗禮的醫(yī)藥行業(yè)營(yíng)銷人絕對(duì)不能說(shuō)是“成熟”。

　　“刻舟求劍”的思維

　　雖說(shuō)田總沒(méi)有經(jīng)過(guò)關(guān)健三年的市場(chǎng)洗禮，但與其重操舊業(yè)后的敗局并沒(méi)有必然的聯(lián)系。但最要命的是其“刻舟求劍”式的市場(chǎng)思維，市場(chǎng)環(huán)境變了、競(jìng)爭(zhēng)要素變了、監(jiān)管政策也變了。“老同志遇到了新問(wèn)題”但還是用“老辦法”來(lái)解決，焉能不??？

　　其一，田總未能及時(shí)了解國(guó)家相關(guān)政策的變化而無(wú)法規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)。以致一再?zèng)_撞“政策底線”而招來(lái)屢次處罰甚至滅頂之災(zāi)：

　　1、 電視廣告被叫停，罰款10萬(wàn)；

　　2、 地面宣傳物沒(méi)有備案和批文，罰款3萬(wàn)；

　　3、 營(yíng)銷公司的倉(cāng)庫(kù)缺乏相關(guān)手續(xù)被查封；

　　4、 更要命的還在后頭，2007年5月開(kāi)始國(guó)家相關(guān)部門叫停了處方藥品在大眾媒體上的廣告，尤其是其公司主營(yíng)的“補(bǔ)腎壯陽(yáng)”產(chǎn)品更是名列其中，這對(duì)田總所在的公司來(lái)講是一場(chǎng)滅頂之災(zāi)。

　　以上這幾條觸犯政策的錯(cuò)誤其實(shí)是非常初級(jí)的，完全可能避免，這即暴露了“田總”對(duì)政策缺乏最基本的認(rèn)知，同時(shí)也反應(yīng)出其公關(guān)能力的極度潰乏。

　　其二，從田總在營(yíng)銷公司構(gòu)建之初的架構(gòu)設(shè)置上可以判定其營(yíng)銷意識(shí)是非常陳舊滯后的。營(yíng)銷公司下設(shè)營(yíng)銷部、推廣部、后勤部。第一，這樣的設(shè)置只能是初放式的管理，還是停留在90年代的水平。第二，營(yíng)銷部與推廣部平行更與市場(chǎng)的主流營(yíng)銷模式背道而馳，“推廣部”作為一個(gè)獨(dú)立于營(yíng)銷部而單獨(dú)存在的組織設(shè)置方式是與典型的“終端攔截”理念相匹配的，但是到了2006年，“終端攔截”的營(yíng)銷模式已經(jīng)成了“雞肋”，已經(jīng)顯得有點(diǎn)過(guò)時(shí)，因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品可以在一個(gè)藥店里進(jìn)行“攔截”，一個(gè)企業(yè)可以在一個(gè)連鎖或一個(gè)小的區(qū)域進(jìn)行“攔截”，但是如果市場(chǎng)再要擴(kuò)張，“終端攔截”就會(huì)力不從心，靠“終端攔截”絕不可能造就上億規(guī)模的企業(yè)。再說(shuō)了，從事“終端攔截”的人多了，到底誰(shuí)“攔截”誰(shuí)呢？

　　其三，田總的營(yíng)銷公司竟然出現(xiàn)了業(yè)務(wù)員卷款潛逃的事件，其實(shí)這并不是新聞，這類事件在90年代的醫(yī)藥保健品類公司可以說(shuō)是層出不窮，走過(guò)的橋應(yīng)該比路多的田總為何沒(méi)有引以為戒呢？這只能說(shuō)明這個(gè)公司只有人而沒(méi)有制度；

　　其四，田總在一個(gè)市場(chǎng)還沒(méi)有穩(wěn)定、扎實(shí)的事況下，還抱著僥幸去開(kāi)拓多個(gè)新市場(chǎng)，這是在用一個(gè)錯(cuò)誤去掩蓋一個(gè)“同樣的錯(cuò)誤”， 最終卻敗陣而歸，也充分說(shuō)明了90年代那種“跑馬圈地”式的營(yíng)銷模式已經(jīng)被市場(chǎng)完全拋棄。

　　監(jiān)管缺失

　　權(quán)力一旦失去監(jiān)督那將是災(zāi)難的開(kāi)始。本案例中的半路出家由地產(chǎn)轉(zhuǎn)投醫(yī)藥行業(yè)的陳總可以說(shuō)是個(gè)極好的老板，他自己不懂醫(yī)藥行業(yè)的營(yíng)運(yùn)，全職委托給職業(yè)經(jīng)理人，賦予了人事、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)決策幾乎所有的權(quán)力。但唯一缺失的就是對(duì)職業(yè)經(jīng)理人缺乏監(jiān)督，不管是制度監(jiān)督還是人事監(jiān)督，以至于職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)決策失誤后一錯(cuò)再錯(cuò)。同時(shí)這促“無(wú)監(jiān)管”的授權(quán)還出現(xiàn)在田總身上，以至于整個(gè)團(tuán)隊(duì)一盤(pán)散沙毫無(wú)整合的跡象，甚至出出卷款失蹤。但值慶幸的是，從本案中提供的材料來(lái)看，田總還算是一位有操守、有責(zé)任心、敬業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，否事態(tài)的結(jié)局可能還要更悲觀，陳總幸甚！

　　當(dāng)然，本案的敗局還很大程度上也涉及到企業(yè)的人才培養(yǎng)與選撥機(jī)制，這一點(diǎn)田總在最后顯然已經(jīng)悟到了。　　

　　田總的此番職業(yè)歷程是辛酸的，辭職信是懇切的，其中的一些意見(jiàn)和反思是中肯的，我們衷心地祝愿這位田總的“下一站”會(huì)更順利。