2007年，國(guó)資委對(duì)央企信息化體系進(jìn)行指標(biāo)評(píng)價(jià)，國(guó)藥集團(tuán)IT管控和系統(tǒng)集成方法在二級(jí)指標(biāo)排名第一。“即便放在現(xiàn)在，我的方法論還非常符合大企業(yè)現(xiàn)狀。這種通過(guò)深刻理解企業(yè)、形勢(shì)，在浩瀚的技術(shù)體系中形成的方法論，能夠隨企業(yè)變化逐步演進(jìn)，形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，如此一來(lái)企業(yè)便可連續(xù)不斷獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，始終比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快一步。”雷萬(wàn)云對(duì)自己的方法論頗為自信。

　　盡管如此，雷萬(wàn)云還是感覺在推進(jìn)信息化工作過(guò)程中，顧問(wèn)的身份不給力，有些理念甚至推行不下去。于是三年后，他當(dāng)了國(guó)藥集團(tuán)信息部的主任，系統(tǒng)地推進(jìn)該集團(tuán)信息化的各項(xiàng)工作。

　　“云”出來(lái)的910萬(wàn)元

　　對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于企業(yè)的層級(jí)和規(guī)模都較大，在運(yùn)行過(guò)程中很容易出現(xiàn)大企業(yè)病。“內(nèi)部溝通不暢和資源利用效率不高，做好集團(tuán)管控很有難度。這讓很多想啃掉集團(tuán)管控硬骨頭的CIO頭疼不已”。

雷萬(wàn)云治療大企業(yè)病的方法之一是建立標(biāo)準(zhǔn)體系，集團(tuán)主數(shù)據(jù)管理、國(guó)藥編碼便是基于這個(gè)出發(fā)點(diǎn)制定的。制定國(guó)藥IT標(biāo)準(zhǔn)體系的過(guò)程中，有同事說(shuō)：“雷萬(wàn)云太理論化，在國(guó)藥集團(tuán)根本沒用，甚至連有些領(lǐng)導(dǎo)都搞不懂他想干什么。”他卻堅(jiān)持認(rèn)為，他在做的整體規(guī)劃關(guān)乎集團(tuán)的百年大計(jì)。

　　“我現(xiàn)在所做的信息化工作，都是按照世界500強(qiáng)的要求去做的。比如建筑蓋樓打地基，有的樓蓋得倒是挺快，但可能蓋到10層就垮了。地基打牢了，你還可以蓋到20層、30層。所以幾年以后，當(dāng)國(guó)藥集團(tuán)進(jìn)入世界500強(qiáng)的時(shí)候，他們可能會(huì)理解并感激我現(xiàn)在做的基礎(chǔ)的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的工作。”

　　醫(yī)藥行業(yè)不同于其他行業(yè)，不合格藥品的危害性遠(yuǎn)大于其他產(chǎn)品，因此對(duì)藥品是否可以追溯直接關(guān)乎國(guó)民健康。其實(shí)，國(guó)藥集團(tuán)從2004年就開始編制國(guó)藥編碼，形成了16萬(wàn)條的國(guó)藥編碼系統(tǒng)，但這些編碼僅僅適用于國(guó)藥集團(tuán)內(nèi)部。

　　萬(wàn)事開頭難。主數(shù)據(jù)管理、編碼工作啟動(dòng)后，各部門逐漸理解這是今后系統(tǒng)升級(jí)、信息共享的基石，領(lǐng)導(dǎo)也看到了商業(yè)板塊的數(shù)據(jù)集成、決策分析、優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的初步成果，雷萬(wàn)云的工作漸漸得到支持。他現(xiàn)在不僅可以協(xié)調(diào)IT部門，協(xié)調(diào)集團(tuán)的二級(jí)公司，而且能夠協(xié)調(diào)各子公司質(zhì)量部、運(yùn)營(yíng)部等其他部門。

　　雷萬(wàn)云認(rèn)為，國(guó)藥編碼主數(shù)據(jù)要跟BI集成，這樣才能提升集團(tuán)管控能力。主數(shù)據(jù)做好了，在ERP里面逐步規(guī)范，BI的報(bào)表數(shù)據(jù)也可以不斷地準(zhǔn)確完善。在ERP里用統(tǒng)一的編碼，基于編碼的業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間便可以實(shí)現(xiàn)很好的業(yè)務(wù)協(xié)同。雷萬(wàn)云說(shuō)：“我們的編碼、主數(shù)據(jù)、ERP、BI應(yīng)該是集成的。”編碼標(biāo)準(zhǔn)的建立，形成了國(guó)藥編碼標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，所有的藥品、供應(yīng)商、客戶編碼，集團(tuán)編碼等幾百家企業(yè)形成了統(tǒng)一主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。

　　國(guó)藥編碼只是雷萬(wàn)云做的集團(tuán)管控標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)的一部分。“集團(tuán)的整體規(guī)劃，包括標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)，其他一些大的架構(gòu)的設(shè)計(jì)，都是重要的打地基的工作。”

　　雷萬(wàn)云還用他的“摳門”給大企業(yè)開了一劑藥方。今年三月，國(guó)藥集團(tuán)全國(guó)一體化醫(yī)藥零售連鎖系統(tǒng)平臺(tái)上線，這個(gè)系統(tǒng)包括零售ERP系統(tǒng)、藥店前端POS系統(tǒng)、倉(cāng)庫(kù)管理和財(cái)務(wù)系統(tǒng)等。按照以往傳統(tǒng)，這些基礎(chǔ)設(shè)施硬件系統(tǒng)總招標(biāo)金額近4000萬(wàn)元。雷萬(wàn)云設(shè)計(jì)了基于云計(jì)算理念的一個(gè)虛擬化的計(jì)算資源池，集中的數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)平臺(tái)，大大提高了服務(wù)器的利用率，最終招標(biāo)金額只用了910多萬(wàn)元。

　　“你以為是菜市場(chǎng)??？從來(lái)沒見過(guò)這么殺價(jià)的。這么摳門，小心省了鹽酸了醬。”供應(yīng)商一下子少賺了3000多萬(wàn)元，暗地里對(duì)雷萬(wàn)云沒少責(zé)罵。很多同行、同事也質(zhì)問(wèn)他：“以前四五千萬(wàn)元都辦不好的事，你想用不到1000萬(wàn)元解決，這樣做行不行？”

　　不管別人怎么說(shuō)，雷萬(wàn)云心里有數(shù)。投標(biāo)前他早在集團(tuán)做過(guò)小規(guī)模的虛擬化平臺(tái)技術(shù)實(shí)驗(yàn)，他對(duì)實(shí)驗(yàn)結(jié)果非常滿意。國(guó)藥集團(tuán)將會(huì)開很多分店，國(guó)藥集團(tuán)全國(guó)一體化醫(yī)藥零售連鎖系統(tǒng)平臺(tái)上線后，開一家分店的時(shí)間可能會(huì)由原來(lái)的兩三個(gè)月縮短到三周。

　　IBM、用友等服務(wù)提供商的投標(biāo)人和雷萬(wàn)云都是好朋友，但只要是雷萬(wàn)云認(rèn)為不合適的，也絲毫不給他們留情面。雷萬(wàn)云經(jīng)常做集團(tuán)各子公司項(xiàng)目招標(biāo)專家委員會(huì)主任，慢慢地他成了招標(biāo)會(huì)上的“標(biāo)志性建筑”。以至于，講標(biāo)人見到“摳門”的他在臺(tái)下便會(huì)緊張。

　　云助500強(qiáng)工程

　　如今，云計(jì)算是IT人的鳳凰涅，雷萬(wàn)云堅(jiān)信這一點(diǎn)。

　　“企業(yè)信息化是推動(dòng)企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的必然趨勢(shì)，這是沒有任何疑義的。”雷萬(wàn)云又說(shuō)：“云時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，企業(yè)早做準(zhǔn)備就可以超前于對(duì)手。如果不準(zhǔn)備，肯定要被對(duì)手打倒，被歷史淘汰。”

　　他認(rèn)為，云計(jì)算出現(xiàn)后IT門檻將大大降低，IT工作人員的工作就像家庭主婦買菜一樣，在不同的云計(jì)算服務(wù)提供商之間進(jìn)行比較和討價(jià)還價(jià)，程序員之間的競(jìng)爭(zhēng)更多地體現(xiàn)在程序開發(fā)的效率和有效性上。然而云計(jì)算究竟如何落地，是雷萬(wàn)云一直在思考和實(shí)踐的問(wèn)題。

　　雷萬(wàn)云打算在國(guó)藥集團(tuán)建立一個(gè)云服務(wù)中心，把國(guó)藥集團(tuán)的5大專業(yè)信息平臺(tái)集中起來(lái)，放到集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施云平臺(tái)上來(lái)運(yùn)行。“我們想打造國(guó)藥集團(tuán)的云服務(wù)中心，這個(gè)理念也是國(guó)藥集團(tuán)在‘十二五’期間進(jìn)入世界500強(qiáng)的需要，IT的水準(zhǔn)是按照世界500強(qiáng)的水準(zhǔn)做的規(guī)劃。”

　　這些年來(lái)，國(guó)藥集團(tuán)各子公司擁有80多個(gè)數(shù)據(jù)中心，加上人力電力服務(wù)器，3000平米的租房，每年花在信息化上的運(yùn)營(yíng)成本是一個(gè)龐大的數(shù)字。雷萬(wàn)云提出了一個(gè)云計(jì)算理念，建立兩地三中心的集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施云平臺(tái)。他暢想，如果順利的話，就可以把原有的80多個(gè)數(shù)據(jù)中心逐步弱化、集中，人員漸漸減少，這就形成一個(gè)新的一體化概念。如果云中心建立起來(lái)了，每年可以為集團(tuán)節(jié)約一億元。他說(shuō)：“一億元是什么概念？商業(yè)公司要賣100億元的藥才能得到一億元的利潤(rùn)。”

　　雷萬(wàn)云打算用5年時(shí)間初步建成一個(gè)先進(jìn)的國(guó)藥云服務(wù)中心，而具體信息化任務(wù)是“155工程”，即一個(gè)云服務(wù)中心，通過(guò)整合形成一個(gè)為集團(tuán)管控、為集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展、為員工、為客戶、為合作伙伴服務(wù)的共享中心。5個(gè)專業(yè)平臺(tái)，即建立由集團(tuán)綜合管理、決策分析、業(yè)務(wù)協(xié)同，共享服務(wù)一體化的信息平臺(tái)，一體化工業(yè)ERP平臺(tái)，物流分銷一體化平臺(tái)，國(guó)際經(jīng)營(yíng)一體化信息平臺(tái)，醫(yī)療衛(wèi)生健康服務(wù)信息平臺(tái)。逐步建立IT管控體系，標(biāo)準(zhǔn)體系，安全體系，一體化的集成門戶和共享資源管理以及人才的保障五大信息化體系。

　　雷萬(wàn)云并不盲目樂(lè)觀，他知道航程中還有無(wú)數(shù)險(xiǎn)峰惡浪等著他。對(duì)他來(lái)說(shuō)技術(shù)、資金都不是問(wèn)題，“問(wèn)題在于傳統(tǒng)的醫(yī)藥工作者各方面認(rèn)識(shí)不到位，龐大的集團(tuán)層級(jí)，員工的認(rèn)識(shí)和執(zhí)行力有待加強(qiáng)”。

　　雷萬(wàn)云說(shuō)：“原來(lái)每個(gè)企業(yè)都用發(fā)電機(jī)自己發(fā)電。有了電廠之后，企業(yè)只要拉一根電線就可以用電了。云計(jì)算也一樣，每個(gè)企業(yè)都有機(jī)房，都要養(yǎng)一批IT人員，如果國(guó)家建成統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施提供給企業(yè)，其意義不言而喻。”不過(guò)，他馬上不無(wú)幽默地說(shuō)：“在中國(guó)幾乎連賣菜的老大娘都知道云計(jì)算。”然而，云計(jì)算到底為何物，企業(yè)是否有上馬“云”項(xiàng)目的必要，真的需要企業(yè)下一番功夫去研究。

　　雷萬(wàn)云

　　曾任國(guó)家兵器203國(guó)防科技研究所副所長(zhǎng)、國(guó)家電子信息技術(shù)領(lǐng)域技術(shù)專家、國(guó)家電子信息技術(shù)學(xué)報(bào)編委會(huì)主任、主編，某大型金融證券資訊公司總裁。

　　雷萬(wàn)云有20余年信息化方面的研究開發(fā)、實(shí)施和管理經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)信息化專家組組長(zhǎng)，中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司信息部主任。近年來(lái)致力于云計(jì)算的系統(tǒng)研究。