醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營管理之放手快樂
核心提示:對于一家有遠(yuǎn)見的藥企而言,在制定宏觀戰(zhàn)略時,要拿得起更要放得下。對于某些不合時宜的業(yè)務(wù),該放手時就要放手。沒錢賺的事不能干;有錢賺但是投不起錢的事不能干;有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做的事也不能干;
對于一家有遠(yuǎn)見的藥企而言,在制定宏觀戰(zhàn)略時,要拿得起更要放得下。對于某些不合時宜的業(yè)務(wù),該放手時就要放手。沒錢賺的事不能干;有錢賺但是投不起錢的事不能干;有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做的事也不能干;
案例SHOW>>>
某維生素系列產(chǎn)品曾經(jīng)是跨國藥企L產(chǎn)品線中的賣座品類,還曾開高價買斷競爭對手的相關(guān)生產(chǎn)工藝,但這種買斷專利并非己用,因為當(dāng)時其自身的技術(shù)很有特色,生產(chǎn)成本也不高。L買斷專利的真正目的,更主要的是為封鎖技術(shù),繼續(xù)維持壟斷狀態(tài)。
隨著市場競爭的加劇,L經(jīng)營的這類產(chǎn)品價格開始下跌,其高層預(yù)感到,價格下滑趨勢將是不可逆的,就此分析確定市場前景暗淡。加之行業(yè)也慢慢消除了技術(shù)壁壘,因此,L早在多年前就決定逐步放棄這一業(yè)務(wù)。再后來,他們賣掉了所有涉及這一產(chǎn)品系的業(yè)務(wù),徹底退出該領(lǐng)域市場競爭的行列。事實證明,他們的決斷是比較正確的,如今,他們曾經(jīng)放棄的品類,已加入同質(zhì)化競爭的大宗產(chǎn)品序列?! ?/p>
分析>>>
L藥企的業(yè)務(wù)范圍主要涉及藥品、醫(yī)療診斷、維生素產(chǎn)品三個領(lǐng)域,在維生素制造銷售上曾處于無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者地位。正是這樣一家行業(yè)巨頭,卻果斷地決定放棄其賴以成名的一項主營業(yè)務(wù),主要原因在于,L管理層認(rèn)為維生素業(yè)務(wù)與藥品業(yè)務(wù)獲得成功的關(guān)鍵要素截然不同。
該企業(yè)對于成功“關(guān)鍵要素”的理解是:通過領(lǐng)先的技術(shù)獲得生產(chǎn)成本優(yōu)勢;達到最高效率的生產(chǎn);通過不斷創(chuàng)新,使關(guān)鍵產(chǎn)品的市場份額獲得增長;有競爭力的價格和精簡的全球組織機構(gòu)。在這些關(guān)鍵要素中,L的生產(chǎn)成本優(yōu)勢相當(dāng)明顯,生產(chǎn)成本只占相當(dāng)小的部分。然而,隨著市場環(huán)境的變化及競爭對手的出現(xiàn),他們意識到,維持維生素業(yè)務(wù)的“關(guān)鍵因素”優(yōu)勢漸失。于是,他們在上世紀(jì)末與合作伙伴強強聯(lián)手,組建新的制藥集團,但從之后的銷售業(yè)績上看,L并沒有足夠的能力逐走所有強大的競爭對手。
基于以上原因,L認(rèn)為,盡管當(dāng)時維生素還具有相當(dāng)強大的生產(chǎn)及銷售能力,但他們毅然決定將公司未來的發(fā)展重心集中在醫(yī)藥保健方面。
邁克爾·波特認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略的核心之一,就是在競爭中做出取舍,其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情。放棄某些業(yè)務(wù)的原因是多種多樣的,有的企業(yè)是不得已而為之,因為業(yè)務(wù)產(chǎn)生了虧損;有的企業(yè)放棄了前景不錯的業(yè)務(wù),是因為自身資源有限;還有的是為了保證自己長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
作為企業(yè)決策者,還有一些情況值得考慮是否應(yīng)該放手某些業(yè)務(wù):當(dāng)企業(yè)逐漸背離自己的核心競爭力,主營業(yè)務(wù)不再突出,問及品牌,消費者倍感迷茫時,可能就是需要重整思路,放棄某些業(yè)務(wù)的時候了。經(jīng)歷一番曲折重新回歸PC主業(yè)、選擇戰(zhàn)略退出IT服務(wù)業(yè)的聯(lián)想,其靈魂人物柳傳志對此的經(jīng)驗教訓(xùn)是:“沒錢賺的事不能干;有錢賺但是投不起錢的事不能干;有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做的事也不能干。”
點評>>>
在瞬息萬變的市場競爭中,在快速增長的中國經(jīng)濟環(huán)境下,本土藥企缺乏的往往不是商業(yè)機遇,而是面對無數(shù)商機進行取舍的決策力。面對大好的經(jīng)濟環(huán)境,一些企業(yè)往往充滿個人英雄主義的激情:“外企能干的我們也能干,而且比他們干得更好;別人能做的我們照樣能做,而且比他們做得更成功”。人有多大膽地有多高產(chǎn)”,非理性的意念和心理定勢支配著部分企業(yè)家。對企業(yè)來說,總是做“加法”容易做“減法”難。企業(yè)通過投資、再投資壯大規(guī)模后,往往面臨著是否退出部分已有業(yè)務(wù)的矛盾?! ?/p>
有選擇地拋棄
清華大學(xué)教授魏杰在《企業(yè)的戰(zhàn)略選擇》一書中指出:“中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇必須正確,選擇不好也是全盤皆輸。戰(zhàn)略選擇問題是企業(yè)的重要問題,一個企業(yè)如果沒有正確的戰(zhàn)略選擇,結(jié)果就會很糟糕。”戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)術(shù)決策不同,它需要一種持久的戰(zhàn)略智慧的支撐,戰(zhàn)略放棄與戰(zhàn)略選擇一樣,也體現(xiàn)著智慧決策的力量。
1981年,當(dāng)杰克·韋爾奇成為美國通用電氣公司掌門人時,他將德魯克“有系統(tǒng)地拋棄”這一概念作為整合通用電氣公司的理論基礎(chǔ)。杰克·韋爾奇整合其公司的唯一標(biāo)準(zhǔn),是每個事業(yè)部都要在其所處行業(yè)居于第一或第二位,否則就要被重整、關(guān)閉或出售。
許多人對通用退出使其發(fā)家致富且在當(dāng)時業(yè)績頗佳的一些領(lǐng)域如家電領(lǐng)域十分不解。而事實證明,韋爾奇的戰(zhàn)略放棄是對的。20年后,通用電氣的營業(yè)額由270億美元攀升到 1290億美元,并連續(xù)多年名列《財富》雜志“最受敬仰的美國公司”榜首,韋爾奇也因他的“敢于撤出,以退為進”,成為世界上最受尊敬和追捧的企業(yè)家之一。
從某種意義上來說,戰(zhàn)略的本質(zhì)是戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略選擇更重要的就是對“不干哪些事”的選擇。企業(yè)在決定做戰(zhàn)略時,必須對定位做出取舍,如果想在某些事上做得更到位、更具特色、更有優(yōu)勢,就必須在另一些方面有所舍棄。有所為,必須有所不為;有所得,難免有所失。很多時候,做“不干什么”的決策比做“干什么”的決策更考驗智慧?!?/p>
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責(zé)任編輯:露兒
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