受連鎖高毛利盈利模式的影響和市場價格戰(zhàn)的拼殺，我們發(fā)現(xiàn)很多的品牌工業(yè)產(chǎn)品在貨架上由最初的第三、四層陳列位轉(zhuǎn)移到最下層陳列位，進而到消失，而即使貨架上陳列的品牌產(chǎn)品也多在陳列處有一個爆炸貼，上面寫有“特價”二字。

在不少品牌工業(yè)的銷售報表中，我們也同樣發(fā)現(xiàn)這樣的數(shù)據(jù)分析：銷量在第三終端占據(jù)絕大部分比例，而在第二終端——連鎖藥店則占比非常少，某品牌工業(yè)依據(jù)2009年連鎖百強排行榜，分析出百強對其產(chǎn)品的貢獻度僅為3.8%。

“非品牌品種當(dāng)品牌賣，品牌品種當(dāng)垃圾賣”這種國內(nèi)獨有的現(xiàn)象讓國內(nèi)的品牌工業(yè)企業(yè)頭痛不已。“任務(wù)指標(biāo)年年高，市場容量就怎么大，畢竟藥品不像快銷品！新增的任務(wù)銷量需要從哪里來填補呀？”——一位品牌工業(yè)的銷售總監(jiān)如是語。于是乎，不少品牌工業(yè)企業(yè)開始重新重視連鎖藥店的銷售渠道，并在原有OTC部門基礎(chǔ)上成立了一個新的部門——KA部。希望這個部門的成立來重新在一線、二線城市樹立品牌形象，在增加銷量的基礎(chǔ)上進而進行“良幣驅(qū)除劣幣”的反擊。

KA部的成立無論對品牌工業(yè)還是連鎖藥店來說無疑都是好事，但是通過我們的調(diào)研發(fā)現(xiàn)其情況并不像我們想象的那樣雙方皆大歡喜，而大多表現(xiàn)為磕磕絆絆：如在銷量表現(xiàn)上，品牌工業(yè)的銷售報表中，連鎖藥店的貢獻度并沒有增加多少，同樣在連鎖的財務(wù)報表反應(yīng)上，其毛利額和資金周轉(zhuǎn)率上也并沒有呈現(xiàn)較大幅度的增長。

顯然，這種情況的出現(xiàn)相信是品牌工業(yè)和連鎖藥店都不愿接受的結(jié)果。我們知道，以前的品牌工業(yè)看不上連鎖藥店的銷售渠道，畢竟任何一個連鎖藥店對品牌工業(yè)來說其銷量僅占一個零頭，連鎖藥店對此很寂寞，也很無奈。但是而今，當(dāng)品牌工業(yè)拋出KA這個“橄欖枝”，說現(xiàn)在開始“愛”連鎖藥店后，大多數(shù)的連鎖藥店都表示出歡迎的態(tài)度。由此可知，在雙方合作意愿上是不存在問題的，那么問題到底出現(xiàn)在哪里呢？是出現(xiàn)在品牌工業(yè)身上還是連鎖藥店身上？

其實這個問題的答案如果從雙方合作各自的立場上就很容易理解了。

首先是產(chǎn)品上重視度的差異點。站在品牌工業(yè)的角度上，其關(guān)注焦點的永遠是自己的單品，強調(diào)的是只放我一只羊，我活其他死。但是由于我國醫(yī)藥工業(yè)產(chǎn)品研發(fā)能力弱，市場上存在大量的仿制藥，因而KA的工作人員以這種角度與連鎖藥店的采購人員進行溝通，往往會產(chǎn)生溝通錯位，畢竟作為滿足需求消費者的連鎖藥店，是不可能只關(guān)注某一單品，這就像一個品牌服飾店不可能只賣一個款式的衣服，排斥其他款式，它永遠關(guān)注的是品類和產(chǎn)品群，強調(diào)的是商品的多樣性，消費者消費時商品的品種滿足度是連鎖藥店生存的基礎(chǔ)。溝通上的這種錯位使得品牌工業(yè)的KA人員有種不被重視的感覺，導(dǎo)致合作雙方忽略了整體戰(zhàn)略合作的目標(biāo)而深陷于合作項目利益的討價還價之中。例如，產(chǎn)品陳列要多少錢，新品上架又要多少錢，雙方談判代表往往因具體項目的價格問題陷入談判僵局，仿佛菜市場上討價還價的商販和顧客之爭。