今年，L制藥營(yíng)銷中心的康總碰到了一個(gè)頭痛的問(wèn)題：跟往年一樣，公司與各藥店終端的合作繼續(xù)進(jìn)行，品種也按時(shí)、按量地送到了連鎖的倉(cāng)庫(kù)里，價(jià)格沒(méi)什么大調(diào)整，業(yè)務(wù)員還是如常進(jìn)行客情維護(hù)，但銷量卻在不斷下滑，門(mén)店的請(qǐng)貨量也在持續(xù)減少。

L制藥的年銷售額有3億多元，擁有近百個(gè)產(chǎn)品批文，主要銷售渠道在藥店終端，正常銷售的OTC品種超過(guò)30個(gè)。

為了找到產(chǎn)品銷量下滑的癥結(jié)，筆者走訪藥店時(shí)特別關(guān)注該企業(yè)產(chǎn)品在終端的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)其品種在藥店的上柜率很差，只有很少的幾個(gè)產(chǎn)品在終端有陳列；連鎖藥店總部雖然有L制藥的貨，但門(mén)店不進(jìn)貨，所以產(chǎn)品上柜很不理想。

渠道出銷量？　　

如何提升OTC產(chǎn)品的銷量？大家都知道，任何一個(gè)合適的營(yíng)銷舉措都有可能帶來(lái)銷量的提升。大到戰(zhàn)略調(diào)整、媒體投放、商業(yè)促銷，小到終端陳列、終端包裝和店員教育等，都會(huì)對(duì)銷售產(chǎn)生影響。但說(shuō)到底，唯有終端上柜率最為關(guān)鍵。只有讓消費(fèi)者接觸到你的產(chǎn)品，才有可能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷量的持續(xù)、穩(wěn)步增長(zhǎng)。如果產(chǎn)品上柜率低，消費(fèi)者看不到你的產(chǎn)品，前期的絕大部分工作都將是徒勞。

事實(shí)上，不少藥企都不同程度地存在L制藥的問(wèn)題。長(zhǎng)期以來(lái)，在一些藥企的營(yíng)銷攻略中，終端上柜并不是一個(gè)主要的考核指標(biāo)。不少藥企營(yíng)銷經(jīng)理認(rèn)為“銷量才是硬道理”，很少會(huì)詳細(xì)了解并分析銷量是如何產(chǎn)生的，銷量上升不知原因何在，銷量下滑也不知道是哪些因素導(dǎo)致。更有甚者，談到終端上柜，一些終端經(jīng)理就會(huì)以終端排他銷售等為借口不安排資源，管理者也覺(jué)得非常有道理而不再深究。

渠道出銷量，這是銷售部門(mén)普遍采用的辦法：銷售量上不去，地區(qū)經(jīng)理就吵著要政策，用于商業(yè)公司激勵(lì)，這是普遍存在的現(xiàn)象。殊不知，銷量與終端上柜是緊密相關(guān)的。只有上柜工作做扎實(shí)了，有產(chǎn)品在終端柜臺(tái)上，才可能有銷售的持續(xù)增長(zhǎng)。

在渠道內(nèi)部促銷，只會(huì)脹大渠道的肚子，這樣產(chǎn)生的“銷量”只是暫時(shí)的，促銷政策一旦停止，就需要很長(zhǎng)一段時(shí)間來(lái)消化渠道中的存貨，最終導(dǎo)致銷量下滑。這時(shí)候再刺激渠道，就需要更大力度的政策支持，而且容易形成一個(gè)怪圈：沒(méi)有銷量就出政策激勵(lì)渠道，業(yè)務(wù)經(jīng)理根本不關(guān)注終端上柜工作。

 上柜三誤區(qū)　　

既然品種上柜這么重要，現(xiàn)實(shí)中為什么得不到藥企的必要重視，是營(yíng)銷經(jīng)理們不懂這個(gè)道理嗎？答案當(dāng)然是否定的。一般而言，藥企品種上柜率低的原因與營(yíng)銷經(jīng)理們以下3個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)不無(wú)關(guān)系。

 一是終端排他性銷售。他們認(rèn)為，只要讓自己的產(chǎn)品擠進(jìn)終端，其他企業(yè)的同類產(chǎn)品就進(jìn)不了終端，就能實(shí)現(xiàn)終端銷售的排他性。而事實(shí)上，不做好終端的維護(hù)工作，終端不可能永遠(yuǎn)排他。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)一個(gè)從門(mén)店店員教育到上柜主推的反向促銷，排他性愿望也許就會(huì)適得其反了?；蛟S哪一天你到終端去了解情況的時(shí)候，終端把你也“排”了。

二是所謂“抓大放小”，認(rèn)為一個(gè)區(qū)域只要確保大終端或者合作較好的終端積極銷售公司的產(chǎn)品就可以了。事實(shí)上，所謂的“大終端”，所謂“合作好的終端”并不是一個(gè)量化的概念，都是區(qū)域經(jīng)理自己認(rèn)為的“大”和“好”，根本沒(méi)有具體標(biāo)準(zhǔn)。從管理上看，這樣的“抓”和“放”既有錯(cuò)失銷售機(jī)會(huì)之虞，又不利于終端上柜的量化管理和考核。

三是認(rèn)為“抓終端上柜”只是新產(chǎn)品推廣時(shí)要做的工作，只要藥店進(jìn)了貨，客情維護(hù)做好了，銷售額自然會(huì)逐步增長(zhǎng)。其實(shí)，新產(chǎn)品從零開(kāi)始，鋪貨面的擴(kuò)大、銷售的增長(zhǎng)是件很容易的事情。如果只滿足于這種逐步的增長(zhǎng)，終端上柜工作就會(huì)慢慢地被忽視，有的管理者甚至只關(guān)注銷售報(bào)表而不去思考如何在終端上柜。

考核上柜環(huán)節(jié)　　

任何企業(yè)的產(chǎn)品在終端都時(shí)刻面臨著上柜、下柜、重新上柜、反下柜的問(wèn)題。也就是說(shuō)，上柜這個(gè)環(huán)節(jié)是動(dòng)態(tài)的。如果營(yíng)銷經(jīng)理們不去思考或者不從管理上提要求，產(chǎn)品遲早會(huì)下柜。當(dāng)年西安楊森的產(chǎn)品不也遭遇過(guò)南京醫(yī)藥的“下柜令”嗎？

 產(chǎn)品下柜的原因主要來(lái)自產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、終端對(duì)毛利率需求提高、客情維護(hù)不到位這三個(gè)方面。一般來(lái)說(shuō)，終端對(duì)購(gòu)進(jìn)的產(chǎn)品（除了忽悠進(jìn)去的），不管毛利率如何，都會(huì)想辦法銷售，最低限度也不會(huì)讓產(chǎn)品有意識(shí)地過(guò)效期。而產(chǎn)品只要上柜、有陳列，就會(huì)給消費(fèi)者接觸的機(jī)會(huì)，就有產(chǎn)生銷售的可能。從這個(gè)角度出發(fā)，解決產(chǎn)品被下柜的首要辦法就是加強(qiáng)終端管理：合理配置終端上柜資源，量化對(duì)業(yè)務(wù)人員的終端考核指標(biāo)，把上柜作為終端工作的目標(biāo)。

湖南九芝堂的產(chǎn)品上柜做得很扎實(shí)。他們分別制定了終端產(chǎn)品上柜的考核指標(biāo)，年內(nèi)分幾次考核，要求逐步提升，跟獎(jiǎng)金掛鉤，收到了非常好的市場(chǎng)效果。一些區(qū)域小、經(jīng)銷商實(shí)力差的地區(qū)，很多業(yè)務(wù)員通過(guò)提高終端上柜率獲取報(bào)酬，這些地區(qū)雖然銷售量相對(duì)較小，但鋪貨很扎實(shí)，對(duì)總體市場(chǎng)的健康發(fā)展很有利，同時(shí)也保持了業(yè)務(wù)隊(duì)伍的穩(wěn)定（分配的區(qū)域較小，但上柜做得很好，也能賺到錢(qián)）。鋪貨上去了，廣告促銷的效果自然更好。

九芝堂最初選擇這種終端模式時(shí)，很多人不了解，因?yàn)檫^(guò)去各區(qū)域經(jīng)理都是以銷售量為考核的唯一目標(biāo)。終端上柜考核的推行將原先單一的銷售考核轉(zhuǎn)換成“銷售考核+上柜考核”。公司在業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)的提成比例中，專門(mén)切割一塊費(fèi)用用于上柜考核，在總體銷售費(fèi)用不變的情況下，既促進(jìn)了薄弱市場(chǎng)的產(chǎn)品上柜，確保了薄弱區(qū)域業(yè)務(wù)人員的工作積極性、主動(dòng)性，也兼顧了重點(diǎn)區(qū)域的業(yè)績(jī)提升。通過(guò)幾年的上柜率考核，九芝堂各產(chǎn)品的終端上柜率顯著提升，廣告效果凸顯，銷售業(yè)績(jī)穩(wěn)步提升。

千金藥業(yè)的婦科千金片（膠囊）也是通過(guò)量化終端管理指標(biāo)做好、做實(shí)產(chǎn)品上柜工作的一個(gè)成功案例。該產(chǎn)品是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的高鋪貨率和高動(dòng)銷率產(chǎn)品，2010年全國(guó)銷售總額突破6億元大關(guān)，這一成績(jī)的取得除了與全國(guó)藥店80%以上的鋪貨面有關(guān)外，銷售管理緊盯終端上柜、搶占門(mén)店優(yōu)勢(shì)陳列位、創(chuàng)新性店員促銷策略等三大舉措也功不可沒(méi)。