從三年來的基藥招標(biāo)發(fā)展來看，由最初的縣級試點、地級試點、省級試點，再到如今的全國普及，基藥制度覆蓋率已達(dá)到80%，基藥電子監(jiān)管也將全面實施，其廣度深度前所未有。在不斷爭議聲中，基藥招標(biāo)也由模糊漸行漸近，輪廓日益清淅。同時，各企業(yè)在招標(biāo)政策下也呈現(xiàn)出了“千姿百態(tài)”。雖然行業(yè)內(nèi)對基藥招標(biāo)唯低價是取的模式頗有微詞，但企業(yè)只正視現(xiàn)實，順勢而為，解決當(dāng)下，放眼未來，才能占領(lǐng)先機，贏得自己的一片天地。

眾生相基藥招標(biāo)大旗一揮，各路諸侯或喜或憂，或迎或拒，紛紛擾擾中百態(tài)叢生，讓人應(yīng)接不暇。

新醫(yī)改后新一輪招標(biāo)正在如火如荼地進(jìn)行，自安徽開始，先后有上海、山東、山西、江蘇、浙江、廣東、福建、陜西、四川等十多個省份完成或正在進(jìn)行基藥招標(biāo)，其中完成的省份可能已過半。從招標(biāo)的省份來看，以降價為主要目的的基本上代表了全國的招標(biāo)現(xiàn)狀和趨勢。在基藥招標(biāo)的降價風(fēng)暴下，生產(chǎn)企業(yè)既像運動員又像演員——賽了一局又一局，趕了一場又一場，氣喘吁吁、疲于奔命，在政策與市場的雙重壓力下呈現(xiàn)出不同的醫(yī)藥眾生相。從投標(biāo)主體看有以下幾類：

第一類是抱有歡迎心態(tài)，積極參與型。這類型主要以中小藥企為主，也有少數(shù)基礎(chǔ)市場不好的大企業(yè)。他們要么擁有低成本技術(shù)，要么有靈活的機制或規(guī)模效益，正苦于產(chǎn)能無法發(fā)揮，正好借此機會以低價來搶食他人蛋糕，大有光腳的不怕穿鞋的一種心態(tài)，搶上了算白賺，搶不上也不吃虧。

第二類是表面上口誅筆伐，行動上卻全面參與。這一類一般是以生產(chǎn)普藥為主的大型企業(yè)。他們一方面哭天抹淚，大喊招標(biāo)價已低于成本，自己的良幣被劣幣驅(qū)逐；另一方面卻自降身價全面參與，同小企業(yè)競爭勢在必得，好像是在賠本賺吆喝。

第三類是攪局型，以遠(yuǎn)低于同行的價格報價，在他這里什么“跳樓”、“出血”、“大甩賣”都相形見絀，大有價不驚人死不休的架勢。

第四類是超然世外型。此類型企業(yè)以新產(chǎn)品為主，以獨特工藝或?qū)＠麪幦为毝▋r以規(guī)避低價竟標(biāo)，有點“他人皆醉我獨醒”的底氣和灑脫。

除此之外，現(xiàn)實主義型也值得一提，他們不得已放棄基藥招標(biāo)，仍用原來的商業(yè)渠道模式，以高價促銷方式走招標(biāo)外的市場。這類企業(yè)是典型的現(xiàn)實主義—-既然現(xiàn)有的市場和渠道還能維持高價就先來點現(xiàn)實的，中國這么大，這樣的空間短期內(nèi)還不會消失。

上述分類只是總而概之，在實際做法上企業(yè)并不是如此涇渭分明，有的兼而有之，有的是一類不行轉(zhuǎn)投另一類。但無論哪種企業(yè)都在招標(biāo)的實戰(zhàn)中伴隨希望與失望，痛并快樂著，在糾結(jié)的同時也積累了諸多經(jīng)驗和教訓(xùn)，并逐步形成了一些行之有效的投標(biāo)思路和操作模式。

路徑選擇受基藥政策影響，一種新的中國式醫(yī)藥業(yè)態(tài)正日趨形成。因此，企業(yè)要求生存，促發(fā)展，選擇合適的路徑也就顯得尤為迫切。

一、從宏觀上充分把握、理解、接受和執(zhí)行國家政策。我國實施基藥制度是新醫(yī)改方案中解決人民群眾“看病難，看病貴”的主要措施，其宗旨是通過實施基藥零差率銷售徹底打破“以藥養(yǎng)醫(yī)”局面。從過半的招標(biāo)看，雖然也有所爭議，但國家的態(tài)度是堅決的，新醫(yī)改關(guān)系到國計民生，醫(yī)改方向是不會輕易改變的，降價仍是未來一段時間的主旋律。為此，藥企要有清醒的認(rèn)識，不要有僥幸心理，必須在思想上高度重視，順勢而為，徹底執(zhí)行。

二、以國家政策為著眼點，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，使之真正符合國家發(fā)展的大勢。企業(yè)要做好戰(zhàn)略上的長期準(zhǔn)備，即在產(chǎn)品開發(fā)上未雨綢繆，放眼未來，結(jié)合招標(biāo)政策，開發(fā)既有市場競爭力又能在將來的招標(biāo)中保持優(yōu)勢的產(chǎn)品，形成有利的核心產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、做好應(yīng)變準(zhǔn)備。一方面是存在國家政策微調(diào)的可能，另一方面是各地的“土”政策也千變?nèi)f化。這就要求企業(yè)做到積極主動隨時隨地做好應(yīng)變的準(zhǔn)備，必須盯緊政策變化，仔細(xì)研究地方法規(guī)的差別，一個小變化對企業(yè)而言就是個大門檻，甚至在某種程度上決定成敗。

四、苦練內(nèi)功，提高產(chǎn)品競爭力。這恐怕是當(dāng)前最迫切的任務(wù)，在產(chǎn)品不變的情況下，開源節(jié)流，改進(jìn)工藝，提高生產(chǎn)效率，降低成本，增強現(xiàn)有產(chǎn)品的市場競爭力應(yīng)該是最直接最快的辦法。這是因為一來降低成本有助于保證招標(biāo)后仍有利潤，二來也可有助于技術(shù)分的提高。

五、高度重視投標(biāo)工作。企業(yè)要建全以招投標(biāo)為中心的長期和應(yīng)急機制，對招標(biāo)規(guī)定的軟硬件要悉數(shù)過關(guān)，如生產(chǎn)、倉儲條件、質(zhì)量類型等方面，尤其是保證報送資料的完整準(zhǔn)確。在過去的招標(biāo)中就有不少企業(yè)因文件沒能及時更新或資料不全而沒通過審核，有的甚至因產(chǎn)品沒有及時再注冊或沒有重新審檢等而被直接淘汰。如果因平時對這些基礎(chǔ)工作不足夠重視而失標(biāo)，豈不可惜？

六、懂得有所為有所不為。目前國家基藥品種畢竟只有307個，加上各地增補品種最多也就500多個。在幾乎全員參與競標(biāo)的情況下，這個數(shù)目真是杯水車薪；而品種由原來的幾個廠家中標(biāo)，到如今的雙信封，中標(biāo)結(jié)果一廠、一品、一規(guī)，其競爭程度可謂慘烈。面對如此現(xiàn)狀，如果把所有品種都孤注一擲地拿去降價投標(biāo)，企業(yè)將面臨利潤產(chǎn)品無以為繼的尷尬。在此背景下，企業(yè)可結(jié)合自身條件，區(qū)分產(chǎn)品線，分析以往開標(biāo)情況，選出合適的產(chǎn)品參與競標(biāo)，明確哪些必須中標(biāo)、哪些只是參與、哪些還要主動退出。

七、統(tǒng)籌兼顧，要中標(biāo)更要銷量。從過去的招標(biāo)情況看，有不少中標(biāo)品種存在無法供貨，商業(yè)不配送的問題。有的是企業(yè)自身的問題如超低價投標(biāo)、惡意投標(biāo)等，也有的是主管部門或商業(yè)的問題。因大幅度降價中標(biāo)，導(dǎo)致商業(yè)的差價連配送費用都不夠，誰也不愿意配送。所以這就要考慮配送半徑，避免中標(biāo)無銷量。目前絕不是產(chǎn)品一中標(biāo)，就可以高枕無憂了。僅營銷而言，招投標(biāo)只是萬里長征的第一步。因為除了產(chǎn)品的中標(biāo)，還有商業(yè)的點配送，基層醫(yī)療單位的采購，醫(yī)生的處方等等，這是一個完整的運作過程，其中的關(guān)鍵就是看這個過程能不能為各方帶來利益。