M藥企產(chǎn)品眾多，一直采取“一攬子工程”，即由一個部門統(tǒng)一操作。多年來，營銷部門實行地區(qū)承包制，設(shè)立辦事處，大區(qū)經(jīng)理負責銷售業(yè)務(wù)，統(tǒng)管新藥、普藥和終端產(chǎn)品。近年來，隨著醫(yī)藥政策和市場環(huán)境的變化，公司的產(chǎn)品政策也有相應(yīng)變化，銷售人員要根據(jù)不同政策、不同產(chǎn)品與不同客戶簽訂協(xié)議而疲于應(yīng)對。因此，M藥企開始著手營銷變革，舉措類似于打天下的所謂“合久必分，分久必合”。

“分槽養(yǎng)馬”能否養(yǎng)出好馬

4年前，M藥企將營銷部門一分為三，成立單獨的營銷公司，即新藥公司、普藥公司和終端公司，獨立從事營銷工作，并建立相應(yīng)的服務(wù)部門，這一舉動在當?shù)匾鹆瞬恍〉霓Z動。經(jīng)過一番折騰，幾個月后，幾個部門陸續(xù)獨立出來，用M藥企高層的話說這叫“分槽養(yǎng)馬”，進而可以“賽馬”，通過內(nèi)部競爭，看哪個部門能夠在年終拿出讓總公司滿意的答卷。 

“分槽養(yǎng)馬”政策得到了多數(shù)銷售人員的認同，在他們看來，專注于某類產(chǎn)品更能帶動積極性，不用費心、費神地奔波于市場的各個“犄角旮旯”。比如普藥主要和商業(yè)公司打交道，新藥要尋找好代理，終端市場需要招聘銷售人員，專注更有利于可持續(xù)性營銷。

然而，此次變革更像一場人事變動。先前一個營銷部門有1個總經(jīng)理、4個副經(jīng)理，調(diào)整后，多出2個副經(jīng)理因不能“從正”又不甘心“為副”，調(diào)任其他部門。M藥企董事長鼓勵大家：“我們?yōu)榇蠹忆伜寐?，你開什么車不重要，我們看的是誰先到終點。”

隨著理論政策的落實，M藥企在前兩年確實取得了較好的銷售業(yè)績，各部門形成了你追我趕的良好風氣，但費用也直線上升。各部門的營銷經(jīng)理開始不斷找借口向總公司伸手要錢，每個部門的情況不一樣，“一刀切”不現(xiàn)實，企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)要權(quán)衡各部門的利益及背后的復(fù)雜關(guān)系，再決定批多少錢合適。

銷售人員考慮的是銷售指標，對營銷總經(jīng)理并不感冒，認為“人家有的是背景，我們有的只是背影”，干好活、多拿錢就是了。然而，申請的費用遲遲不到位讓銷售人員有些郁悶，部門之間相互攀比的心理逐漸凸顯。拿終端市場來說，外聘人員的工資經(jīng)常一拖再拖，積極性大受影響。終端部門的營銷總經(jīng)理認為，這與自己沒有與企業(yè)財務(wù)打好關(guān)系有關(guān)，因此多次向總公司提出意見。 

如何權(quán)衡各部門的利益？M藥企為此進行多次研討：究竟是讓各部門獨立財務(wù)核算，還是應(yīng)了江湖中傳言的“分久必合”之說？在調(diào)研過程中，國家一些醫(yī)藥政策出臺及大醫(yī)藥環(huán)境發(fā)生變化，M藥企決定順應(yīng)江湖傳說——分久必合。 

“圈地運動”的圈錢風波 

正所謂“上山容易下山難”。合并部門的風聲一出，銷售人員表示不滿：“企業(yè)這樣想撒網(wǎng)就撒網(wǎng)，想收網(wǎng)就收網(wǎng)，不考慮市場行情，也要顧忌銷售人員的利益沖突吧。”但M藥企還是“收網(wǎng)”了。孰料部門分流容易，合并卻困難重重，“由誰擔任營銷總經(jīng)理”的問題引發(fā)關(guān)注。M藥企拿出了辦法：匯總幾年來各部門的銷售業(yè)績，由表現(xiàn)突出者任職。同時，分流部門時產(chǎn)生的多個副經(jīng)理安置問題也頗為頭痛。銷售人員認為：“上面如何安排不重要，重要的是，我辛辛苦苦打下的市場不要動。”

經(jīng)過調(diào)整，先前負責普藥的營銷經(jīng)理擔任了部門合并后的總經(jīng)理。此經(jīng)理大刀闊斧地重新進行人事變動，而且一變再變，原因不僅是銷售人員的問題，更多的是復(fù)雜的人事關(guān)系，僅調(diào)整就耗費了一個季度的時間。雖然業(yè)務(wù)照常做，但人員變動頻繁。有銷售人員分析，有些大區(qū)經(jīng)理的任職理由不是有背景，就是硬石頭、沒人敢惹。

與此同時，“圈地運動”悄然興起。為了避免被重新安置到新的市場，一些銷售人員采用疏通關(guān)系等各種手段將自己的地盤圈起來。別人在市場上打拼，“圈地運動”者卻在數(shù)錢，不公正待遇必定影響營銷業(yè)績。營銷總經(jīng)理對此卻無可奈何，他曾在大會上直言：“此次變革我是臨危受命，涉及一些問題需要慢慢過渡，相信一年后，我們會有一個嶄新的營銷部門。”

隨著M藥企營銷部門逐漸走上正軌，一些遺留下來的問題仍舊懸而未解。“圈地運動”仍在私下進行，遭受不公正待遇的銷售人員陸續(xù)辭職的事件時有發(fā)生，先前各部門遺留下來的財務(wù)問題需要慢慢理順。有些員工對此次變動發(fā)牢騷：“何苦來著？”對一些副經(jīng)理不務(wù)正業(yè)私下?lián)棋X之事更是堅信：“寧可相信世上有鬼，也不能相信經(jīng)理的那張破嘴”。 

撒網(wǎng)也好，收網(wǎng)也罷，M藥企總是存在這樣那樣的問題，好在企業(yè)家大業(yè)大，變革并沒有傷筋動骨。當前，營銷部門需要拿出一部分時間和費用理順遺留下來的問題，相信此次變革是一場洗禮。

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文化凝聚人

■秦禾　　

M藥企所謂的“圈地運動”營銷風波是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展過程中必然遇到的問題。企業(yè)發(fā)展、外部環(huán)境，尤其是政策變化都會導(dǎo)致營銷戰(zhàn)略和組織機構(gòu)的變化，這種變化是正常的。

“分槽養(yǎng)馬”或“一槽刨食”都沒有問題，問題是如何操作。4年前的分部門運作策略并無不妥，問題出在“賽馬”的規(guī)則。這3個部門的任務(wù)、工作難易和市場基礎(chǔ)都不一樣，所走的道路不同，應(yīng)該配備不同的車輛，哪能不管開什么車，只比誰先到終點呢？這樣做的結(jié)果只能出現(xiàn)M藥企的現(xiàn)象——為了先到終點，爭先搶好車，不公平也就隨之出現(xiàn)了。那些沒有好車或根本沒有車的人看不到希望，直至絕望，不半途撂挑子才怪呢。

筆者曾經(jīng)給某企業(yè)做培訓(xùn)，先后去了兩次。第一次，學員們?nèi)呵榧ぐ?、躍躍欲試、發(fā)言踴躍。第二次卻個個萎靡不振，一副愛誰誰、看破紅塵的模樣。為何同一個企業(yè)的業(yè)務(wù)員能有這么大的差別呢？事后一問才知道，前者來自臨床部，后者來自普藥部，在這家企業(yè)，臨床部是寵兒，能干這活的都是有背景、會來事兒的主。普藥部卻是姥姥不疼、舅舅不愛的殘兵敗將。在這種眼光下，后者要么混日子，要么暗中干私活。這樣的“分槽養(yǎng)馬”，結(jié)果只能是有的膘肥體壯，有的骨瘦如柴，市場分化也就可想而知了。

筆者建議，M藥企應(yīng)當針對3個不同市場的特點，采取不同的分配措施。首先，地位上一視同仁，要從待遇和榮譽上權(quán)衡。只有讓他們看到希望和公平，深信通過自己的努力就能有收獲，有付出就會有回報，才能心無旁騖地沖鋒陷陣，多出成績。第二，建立科學的考核機制，量化市場指標，不同市場要有難易指數(shù)，而不是只看利潤指標。第三，要有一個大市場的營銷理念，尤其是市場部、銷售部、財務(wù)部，甚至辦公室都要以市場為中心，急市場所急，對事情要分清輕重緩急，對部門要一視同仁。有的需快馬加鞭，有的則要信馬由韁，還有的要加點夜草。這樣的“分槽養(yǎng)馬”才能讓馬個個膘肥體壯。

至于“分久必合”式的收網(wǎng)，在筆者看來，只不過是營銷體制中的具體組織形式問題，而不是解決問題的根本辦法。試想：在原來的“分槽養(yǎng)馬”組織結(jié)構(gòu)中，3個總部上面也有老總，還是等同于一個部門。反之，就是現(xiàn)在合成一個部門，如果解決不了現(xiàn)存問題，勉強在一個槽里，地區(qū)之間、人與人之間仍然是不同槽的馬，不相互蹄咬才怪。

從表面來看，M藥企的分合之變似乎是市場構(gòu)架問題，實際上是企業(yè)文化問題。有了公平合理、獎懲分明、適應(yīng)市場的企業(yè)文化，無論組織結(jié)構(gòu)如何變化，都能把人們凝聚在一起，激起無窮的干勁。反之，再好的組織結(jié)構(gòu)也會讓員工離心離德，內(nèi)訌拆臺，最終馬去槽翻。