控股中藥企業(yè)后，宋江發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的銷售體系非常薄弱，只在企業(yè)就近的幾個省設(shè)有銷售隊伍，勉強占有一點市場份額。其他地區(qū)采用招商模式低價代理，只要承諾一定銷量、打現(xiàn)款就發(fā)貨。很多地區(qū)只有一個代理商，在其熟悉的幾個終端有銷量，其他地區(qū)長期空白。由于缺乏基本的監(jiān)督和管理，一些以竄貨為目的的代理商混雜其中，甚至勾結(jié)企業(yè)客服部管理人員向銷售好的地區(qū)竄貨，竄貨處罰不到位極大影響代理商和業(yè)務(wù)員的積極性。市場支持更是無從談起，產(chǎn)品缺少基本定位和推廣策略，DA手冊、產(chǎn)品知識培訓、競品分析都鮮見蹤影，大多數(shù)銷售靠自然走貨。

面對如此亂局，宋江決定從整頓銷售開始，原則是既要整頓銷售隊伍，又不能影響市場，具體辦法讓銷售副總、戴宗和高衙內(nèi)思考。戴宗參考外資企業(yè)控股兼并的做法，拿出了一個方案：1.整合兩家企業(yè)的中藥產(chǎn)品，成立中成藥部，專門負責中藥銷售。2.對內(nèi)人員重組，公開招聘競爭上崗。3.對外重新梳理商業(yè)公司合作情況，重點精減一級商，發(fā)展二級商，擴大銷售渠道。4. 逐一甄別代理商，并區(qū)別對待，幫助和鼓勵真正做市場的代理商，整頓竄貨代理商，屢教不改者終止合作。5.市場部設(shè)專門的中成藥策劃小組，對產(chǎn)品進行系統(tǒng)設(shè)計和市場定位，要有專門的宣傳材料和DA。

方案幾經(jīng)修改報到宋江處。宋江閱后，稍加思索，做了一些修改，秘書重新打印后召集開會。待與會人員基本看完修改方案后，宋江開了腔：“考慮到目前的實際情況，當務(wù)之急是把影響降到最小，以穩(wěn)定為主，然后才是改善提高。操之過急可能引發(fā)不良反應甚至敵對情緒，把代理商逼得走投無路，撂挑子不干了，我們會一下子損失很大的市場，對待原企業(yè)業(yè)務(wù)員的情況也是如此，要留有一定的操作空間。因此，我決定暫緩成立中成藥部，保留原來市場做得不錯的幾個地區(qū)為樣本。做得不好的地區(qū)合并到我們的銷售體系，逐步整頓。時機成熟后，成立中成藥部也不遲。再說了，現(xiàn)在也沒有合適的人選負責這個部門。所以說人才最重要，平時大家都覺得自己有兩下子，到了關(guān)鍵時候誰能挑起這副擔子?。?rdquo;宋江一邊說，一邊用眼睛掃視大家。與會人員都下意識地低下了頭。