單一適應癥的產(chǎn)品如何定位？公司對于這個產(chǎn)品如何在營銷上進行考量，以適合整個公司，或相關產(chǎn)品線的整體發(fā)展戰(zhàn)略？回答以上問題，首先是要從宏觀層面來看，這個產(chǎn)品在公司到底處于怎么樣的地位？是某個產(chǎn)品線新上市的一個產(chǎn)品，還是一個與之前所有上市產(chǎn)品完全獨立的新產(chǎn)品，亦或是一系列相關產(chǎn)品的首個上市產(chǎn)品？該產(chǎn)品在所有產(chǎn)品中的地位決定了公司在整體戰(zhàn)略上的考量。

當然，我們還要考慮，該產(chǎn)品的目標科室是不是已被現(xiàn)有公司的代表覆蓋，是否需要重新招募相關員工，等等，畢竟公司的運營不僅僅停留在理論層面，更多的是，哪些是可以被執(zhí)行的？這些才是有意義的。特別是國內(nèi)制藥公司更多地不是因為好的戰(zhàn)略而去改組一切，而是基于現(xiàn)狀來運營產(chǎn)品?；谶@個假設，筆者認為，我們有必要在討論定位步驟前，花點筆墨告訴讀者，理論和現(xiàn)實并不一定是一致的。

給決策者分類

定位（Positioning）由著名的美國營銷專家艾爾·里斯（Al Ries）與杰克·特勞特（Jack Trout）于上世紀70年代提出，它是指公司對產(chǎn)品在未來潛在顧客的腦海里確定一個合理的位置，也就是把產(chǎn)品定位在未來潛在顧客的心目中。簡而言之，醫(yī)藥行業(yè)定位是制藥公司想把自己的產(chǎn)品在顧客心目中形成的印象。

首先，要定義該產(chǎn)品所在的市場，或者說，這個產(chǎn)品面臨的全體競爭對手，這樣才能更加清楚新產(chǎn)品上市后面臨的競爭對手以及應對策略。

其次，看目前的處方過程是怎么樣的？到底是誰做決策，醫(yī)生還是病人？他們分別在處方過程中擔任了怎么樣的角色？在決策過程中又存在怎樣的互動？

接下來要看的是，決策過程中的考慮因素是怎么樣的？療效的持久，起效的快速，亦或是腎功能的影響，醫(yī)保的狀況，單價等等。當然，很多時候不排除醫(yī)生的習慣性處方，沒有那么細致的考量，更多是一種本能的反應，這就要求廣大的市場研究顧問有專業(yè)的探尋技巧來深度挖掘被訪者的真實想法，有時候被訪者說的自己不一定是他行動時候的真實自己，也不是每個人都可以了解自己，其實沒有那么理性。

其三，我們要看，決策者對于哪些要素還存在不滿，或者是無法達到其臨床需求？簡而言之，未滿足的需求何在？

根據(jù)以上三點，我們可以將目標的決策者進行分類，比如這類是屬于品牌主導型，他們更關注的是使用大公司的產(chǎn)品，感覺質(zhì)量有保證；還有一類是實用主義者，看藥物的性價比，在藥品質(zhì)量類似的情況下，通?？紤]價格為主；或許還有些是學術型的決策者，總是遵循國際的治療指南進行臨床實踐。總之，每個市場都會有幾類決策者，他們有不同的理念、不同的行為、不同的需求，存在于不同的區(qū)域，來自不同的科室，甚至是不同的年齡段與性別。制藥企業(yè)必須深入了解他們的內(nèi)心，才能讓產(chǎn)品通過他們能接受的方式進入他們的腦海里，并且占據(jù)一個位置，這個就是定位的核心。

趨利避害定市場

其四，仔細研究自己公司的產(chǎn)品到底有哪些特點，或者是哪些潛在的可能性的優(yōu)點（可以通過設計合理的臨床試驗來證明藥物的優(yōu)點）。

其五，針對不同類型的決策者，我們需要評估哪個類型（細分市場）適合我們的產(chǎn)品？這個細分市場是不是足夠大？我們的產(chǎn)品進入后是不是有足夠的優(yōu)勢？會不會面臨嚴酷的競爭？競爭對手采用哪種模式推廣？我們有沒有差異化的可能？同時，公司的資源怎么樣？這個產(chǎn)品是不是值得做大規(guī)模的投入？回報怎么樣？

根據(jù)多個維度的綜合性分析，我們才能選定產(chǎn)品的目標細分市場，并且，我們通過強調(diào)哪些產(chǎn)品特性來占領這個市場？這些產(chǎn)品特性的證據(jù)是不是充分？是不是足以打動決策者？如果不充分，如何補全這些證據(jù)？

當然，值得一提的是，決策的速度很重要。很多時候，競爭產(chǎn)品與我們之前其實沒有本質(zhì)差異。總而言之，產(chǎn)品定位就是一個占領消費者心智的某個領域的過程，我們只有了解了決策者等利益相關者，才能更順利地成功定位。