隨著新醫(yī)改的推進，醫(yī)療機構(gòu)的數(shù)量，尤其是基層醫(yī)療機構(gòu)的數(shù)量在急劇增加，藥店、民營醫(yī)院和診所的發(fā)展方興未艾。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國現(xiàn)有縣及縣以上醫(yī)療機構(gòu)近萬家；農(nóng)村藥品供應網(wǎng)點近60萬個、社區(qū)衛(wèi)生服務中心（站）3萬個左右、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院4余萬家；零售藥店40余萬家；正式注冊民營醫(yī)院接近2千家，城鎮(zhèn)個體診所近30萬家，鄉(xiāng)村個體診所80余萬家。

上述三大類終端構(gòu)成了醫(yī)藥流通供應鏈中流通企業(yè)的下游，決定和制約著流通企業(yè)的結(jié)構(gòu)和數(shù)量，同時其相互之間對醫(yī)療資源和患者資源的競爭，決定了不同終端數(shù)量的動態(tài)變化。供應鏈的發(fā)展本身就是向高效率、高質(zhì)量進化的過程。供應鏈整合所建立的合理結(jié)構(gòu)依賴于供應鏈成員之間的資源共享和信息溝通，合理的機制是維系供應鏈結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的根源。

作為廠家，已經(jīng)從原有的單純貿(mào)易供貨關系逐步轉(zhuǎn)變成服務型的企業(yè)?，F(xiàn)階段更考究的是廠家怎么服務好零售，使零售終端有一定的核心競爭力，從而擴大自身的發(fā)展空間。實際上終端也需要工業(yè)企業(yè)的不間斷扶持，在今后可能這種關系越來越緊密，不單單是貿(mào)易貨物上的往來，更多的是變成服務型，如可能有管理輸出，還有店員培訓等。廠家與零售終端將從松散的服務變成緊密的合作。

未來醫(yī)改背景下的競爭不再是產(chǎn)品和企業(yè)管理的競爭，而是供應鏈體系的競爭，供應鏈向上下游延伸意味著供應鏈成員的合作大于競爭；供應鏈整合的成員之間需要建立信息交流與共享機制，這是形成供應鏈目標一致的基礎。

工商聯(lián)合，提升品牌優(yōu)選度

近年，迫于生存壓力，不少終端藥店為了提高商品毛利，大力發(fā)展自有品牌，藥店黃金陳列位置為自有品牌商品讓路，有的藥店甚至把毛利偏低的品牌藥下架處理，深深傷害了上游供應商。此時，國內(nèi)許多知名零售藥店巨頭卻相當清醒，頂著毛利下滑壓力，始終與優(yōu)質(zhì)知名供應商保持著良好合作關系。

“吹盡狂沙始到金”。工商之間經(jīng)過多年磨合后，自有品牌之風日漸式微，不少一度向知名品牌說“不”的藥店也在理性回歸，黃金陳列位置重新向品牌產(chǎn)品張開懷抱。此時，上游企業(yè)也適時調(diào)整銷售策略，大企業(yè)更樂于與規(guī)模大、直營店占比大、門店執(zhí)行力強的連鎖藥店強強聯(lián)手、深度合作。據(jù)了解，以往為了開拓市場，上游供應商不惜到各地開設辦事處。而今，只是保留了部分辦事處，更多的精力放到了與連鎖藥店總部的深度合作上，因為這些版圖向全國延伸的連鎖藥店，通過較為高度統(tǒng)一、快捷的商品流向，可將其產(chǎn)品源源不斷地向全國輸送，在專業(yè)服務上的優(yōu)勢更加突出，可深化產(chǎn)品的分銷力。

在醫(yī)藥商業(yè)流通變革提速、終端集中度不斷提升、上下游互相滲透增多的大背景下，工商關系將迎來新一輪的良性發(fā)展。因此，選擇理念相同的成員是供應鏈整合中的關鍵：要建立成員的準入標準，充分利用優(yōu)勢互補的原則，每個環(huán)節(jié)做好專業(yè)的事；成員的選擇要符合醫(yī)改要求，同時需要把追求供應鏈的整體效益作為發(fā)展的宗旨，將成員企業(yè)的管理體系與自身體系進行有效鏈接；分享市場和技術(shù)信息，共同承擔市場風險，建立長期合作的戰(zhàn)略共生關系。

終端下移，深挖農(nóng)村市場

農(nóng)村市場的特點決定了其零售終端對生產(chǎn)企業(yè)的要求是希望工業(yè)盡量提供以經(jīng)典老藥為主，低檔劑型和小規(guī)格包裝產(chǎn)品，以縮小客單價，快速實現(xiàn)銷售。而工業(yè)企業(yè)對于零售企業(yè)的要求則是保護消費安全和利益，多賣品牌產(chǎn)品，不能一味以價格為主要導向。

醫(yī)藥工商企業(yè)在選擇合作終端時，看中的主要是藥店的規(guī)模與專業(yè)性，因此自然會選擇一些規(guī)模較大的連鎖或出色的單體店。工業(yè)可以額外提供一些贈品、檢測儀器等以促進藥品銷售。在新形勢下，農(nóng)村藥店應從專業(yè)化入手，將品種做得更齊全，從農(nóng)村穩(wěn)定的人口中培養(yǎng)穩(wěn)定的顧客。藥店應多給農(nóng)村藥店店員一些關注，多派人員下基層，解決店員的實際問題，如廠家對店員的培訓。同時，藥店終端則應通過提高專業(yè)化水平、提供齊全的藥品品類加強藥店的競爭力。

農(nóng)村藥店主要以單體店為主，在新醫(yī)改政策下，農(nóng)村藥店生存空間被壓縮已是不爭的事實，面對目前的情況，單體藥店應有危機意識，多學習藥店經(jīng)營、用藥知識方面的技能，強化藥店競爭力，否則必然被市場淘汰。

體系營銷，維護利益安全和效率

由于我國藥品同質(zhì)化較為嚴重，在供應鏈的體系營銷中常分為4個層次：原料生產(chǎn)企業(yè)、制劑生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)、終端客戶，由于成員單位隸屬于不同的企業(yè)，所處環(huán)境不一致，動態(tài)的調(diào)整是必須的過程。而在供應鏈體系中，藥品銷售通路作為核心要素之一，歷來為醫(yī)藥行業(yè)所重視。但要充分激發(fā)整個營銷鏈的活力，必須把握藥品銷售通路的三大核心要素，只有經(jīng)過長期磨合，才可以形成有效率的供應鏈體系。 

一是體系安全性，即藥品流通渠道安全的穩(wěn)定性，確保藥品經(jīng)過各個供應環(huán)節(jié)安全到達患者手中，不會因某些原因而導致藥品供應鏈的斷裂。二是利益均衡性，在藥品供應鏈中，主要的利益相關者有4個，即工業(yè)、分銷商、零售終端和市場推廣承包商，要建立有效的藥品銷售通路，必須解決上述四大利益相關者的利益分配問題。醫(yī)藥工業(yè)需將適當而足夠的利潤空間讓渡給其他三方，并進行合理的分配，以達到各方利益訴求的均衡。三是效率穩(wěn)定性，即藥品銷售通路的配送效率，要求快速地將藥品從制造方輸送至銷售終端并到達患者手中，形成銷售回款。 

醫(yī)藥供應鏈體系中銷售通路三大核心要素相輔相成。只有解決利益分配問題，讓各方都能獲得合適的利潤，方能讓各通路成員自覺維護藥品的通路安全，提高通路效率，也只有具備合理的盈利能力，才能讓各通路成員有財力維護藥品的質(zhì)量安全，并保證供應鏈的暢通。

藥店聯(lián)盟，整合價值優(yōu)化動力

在我國1萬多家商業(yè)公司中， 藥店聯(lián)盟已然成為推動商業(yè)渠道整合的新生力量，由藥店聯(lián)盟派生出的許多新商業(yè)公司，已令傳統(tǒng)商業(yè)公司坐立不安。

國內(nèi)大多數(shù)生產(chǎn)廠家沒有足夠好的終端隊伍，以實現(xiàn)與零售終端的對接、價格維護、店員店長教育等方面工作，要和零售藥店一一商洽對廠家來說，顯然難度過大。與此同時，終端藥店也希望獲得與供應商議價、索取資源的更好渠道。因此，藥店聯(lián)盟的出現(xiàn)，為上下游的有效對接搭建了一個平臺，降低了溝通成本。在帶動聯(lián)盟內(nèi)所有成員的銷售的同時，利用聯(lián)盟的平臺，使成員充分與廠家對接，還能盤活一些有困難的門店，將資源放大，最終使連鎖藥店整體實力得到提升。

目前供應鏈整合的主體是醫(yī)藥流通企業(yè)，做好渠道的歸攏、價格的維護，能夠保證上游成員的網(wǎng)絡覆蓋要求；生產(chǎn)企業(yè)的定位主要是保證產(chǎn)品的供應和質(zhì)量，能夠在學術(shù)宣傳上起到拉動市場的作用；下游的終端客戶則需要維護上游供應鏈成員的權(quán)益，以此贏得上游成員的產(chǎn)品、配送、量價的配套服務。

聯(lián)盟的價值不僅在于借助聯(lián)盟的覆蓋范圍進行有效的管理服務輸出，更在于資源共享。醫(yī)藥聯(lián)盟發(fā)展到今天，各種力量介入，整合上下游資源，走多元化聯(lián)盟之路，已經(jīng)成為主流，未來聯(lián)盟將更多地被資本所主導，資本會增加話語權(quán)。同樣在供應鏈的整合中，需要認真地對維系供應鏈和諧的內(nèi)在要素進行分析，建立供應鏈成員共贏和多贏的良好局面。

未來流通行業(yè)的競爭不再僅是產(chǎn)品和企業(yè)管理的競爭，而是供應鏈體系的競爭，供應鏈向上下游延伸意味著供應鏈成員的合作大于競爭，成員之間需要建立信息交流與共享機制。