GSK背后的多棱鏡

史克、楊森是中國(guó)醫(yī)藥的黃埔軍校，葛蘭素與史克曾經(jīng)各是受人尊重的一方巨頭，我們也曾是其中的一員。外資、合資巨頭們是否完美無(wú)缺、金身不??？GSK事件背后折射出的營(yíng)銷與經(jīng)營(yíng)方面的警思是什么，各企業(yè)如何引以為鑒，提升強(qiáng)化？

警思一：公共危機(jī)，為何又是GSK？

康泰克事件曾被視為公共危機(jī)事件成功處理的行業(yè)典范，但正是之前未做到位的政府事務(wù)處理直接導(dǎo)致整個(gè)事件瞬間升級(jí)。危機(jī)事件爆發(fā)后，固然需要與海外總部層層請(qǐng)示匯報(bào)的時(shí)間和周期，但第一時(shí)間與行業(yè)管理部門的誠(chéng)懇溝通與交流、與公眾和媒體就事件情況的官方簡(jiǎn)短發(fā)布都異常重要。突發(fā)階段無(wú)須定性，表明企業(yè)負(fù)責(zé)任的配合和承擔(dān)態(tài)度，用主動(dòng)發(fā)布、主動(dòng)溝通代替混亂而失控的各種視聽，足以幫助企業(yè)延續(xù)公眾信任，保持形象。

災(zāi)難救援黃金72小時(shí)，公共PR黃金時(shí)間不宜超過(guò)36小時(shí)。信任感，是一切品

牌和企業(yè)安身立命的根本，任何時(shí)候不能丟棄和遺落。當(dāng)不完全了解事件和企業(yè)情況的媒體報(bào)道主導(dǎo)了輿論，公眾對(duì)企業(yè)的信任感開始動(dòng)搖之時(shí)，24小時(shí)內(nèi)足以讓一切物是人非。如果企業(yè)只悶頭處理內(nèi)務(wù)，把政府和公眾置之一邊，各種猜測(cè)、各種想象都會(huì)鋪天蓋地。企業(yè)自己焦頭爛額地尋求對(duì)策，公眾和外界毫不知情，好奇的新聞媒體根據(jù)

自己的感性判斷和放大挖掘?qū)⑹录枥L得五花八門，進(jìn)一步推波助瀾。

同時(shí)，需要召集內(nèi)部員工緊急通報(bào)事件情況，成立事件應(yīng)急處理小組，由專人負(fù)責(zé)對(duì)外信息發(fā)布和接受采訪，統(tǒng)一對(duì)外溝通流程和渠道，統(tǒng)一做好員工信息管理，群策群力，將事件影響控制到最小程度。

GSK此次危機(jī)公關(guān)處理，方方面面過(guò)于不專業(yè)。加多寶商標(biāo)變局和同安產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的公共危機(jī)處理犯了同樣的錯(cuò)。不專業(yè)的PR處理加劇了企業(yè)危機(jī)，放大的媒體效應(yīng)使得企業(yè)更加被動(dòng)、更加遭受質(zhì)疑。

警思二：巨頭的營(yíng)銷是否做到了極致？

營(yíng)銷與經(jīng)營(yíng)管理低質(zhì)、低效并非國(guó)內(nèi)企業(yè)所獨(dú)有，外資企業(yè)同樣存在。巨頭身上的資源浪費(fèi)和銷量損失同樣不勝枚舉，很多時(shí)候更多是靠領(lǐng)先起跑和時(shí)間沉淀加上巨額投入成就了巨頭，但不少合資品牌在推廣方式、運(yùn)作理念、銷售推動(dòng)性等方面都已與現(xiàn)代方式及市場(chǎng)有著不小的滯后差距，很多時(shí)候就是羽翼已豐的巨頭舊部接了國(guó)內(nèi)產(chǎn)品和老東家直接抗衡。

最早從全面管理和投資領(lǐng)域轉(zhuǎn)型營(yíng)銷管理時(shí)，在最悠久的合資品牌上很容易就找到了銷量倍增的機(jī)會(huì)，一個(gè)過(guò)于成熟、所有人認(rèn)為同品類第一、銷量早已飽和的產(chǎn)品如此，其他處于成長(zhǎng)期、上升期、成熟期的產(chǎn)品是否應(yīng)該輕易滿足，孤芳自賞、固步自封？營(yíng)銷，看重的不僅僅是自己已實(shí)現(xiàn)的銷量，而是還有多少銷量應(yīng)該實(shí)現(xiàn)，可以實(shí)現(xiàn)。有多少人未知自己

的產(chǎn)品，更未選擇產(chǎn)品？怎樣將其有效轉(zhuǎn)化？實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷的路徑還有哪些可以添加，可以強(qiáng)化？我們的營(yíng)銷方式是否最佳？哪些需要手術(shù)和革除，哪些需要因時(shí)而化，強(qiáng)勢(shì)導(dǎo)入？

在外企的平臺(tái)上，資源條件充分，象國(guó)外一樣以市場(chǎng)為先導(dǎo)進(jìn)行營(yíng)銷全面

強(qiáng)化提升更具便利條件，這需要我們打破按部就班和只知盲從的傳統(tǒng)思維和眼界，真正從營(yíng)銷和經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)質(zhì)深入審視每一個(gè)產(chǎn)品、每一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)比市場(chǎng)和競(jìng)品，找出每一處薄弱和不足。大營(yíng)銷，需要既精通市場(chǎng)，又精通銷售，同時(shí)也要懂得經(jīng)營(yíng)和管理，才能用全面管理和運(yùn)作的方式將銷售與市場(chǎng)真正貫通起來(lái)，將營(yíng)銷價(jià)值發(fā)揮到最佳。

遺憾的是，大多數(shù)外企在部門設(shè)置上銷售和市場(chǎng)并未統(tǒng)一和協(xié)同，更多時(shí)候在打架。有些從海外空降的市場(chǎng)總監(jiān)和總經(jīng)理甚至沒有醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，大量的費(fèi)用付給了外包協(xié)作公司，市場(chǎng)人員更多象只負(fù)責(zé)簽字付帳的甩手掌柜。只有用經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略的方式從更高的角度縱深其中，才能更好地發(fā)揮營(yíng)銷效力和價(jià)值，有效降低投入，增大產(chǎn)出。

警思三：外企的管理是否完美無(wú)缺？

外企為中國(guó)帶來(lái)了先進(jìn)的管理和營(yíng)銷理念，對(duì)于中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的培育功不可沒。但外企決策周期長(zhǎng)、即時(shí)應(yīng)變力差是其軟肋。尤其是從海外子公司到總部管理半徑很長(zhǎng)，各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)情況千差萬(wàn)別。同樣，外企也存在實(shí)效性并非十全十美的企業(yè)通病，至少一半的市場(chǎng)費(fèi)用無(wú)效、低效，有些甚至演變?yōu)橛蓄A(yù)算費(fèi)用就要花掉，至于花的是不是地方，是不是具備效果，是否年年老一套、不思進(jìn)取，并未有效按照精準(zhǔn)營(yíng)銷、實(shí)質(zhì)經(jīng)營(yíng)的理念真正細(xì)摳。也就出現(xiàn)了很多當(dāng)年從總部空運(yùn)礦泉水做為藥店促銷品，成本和實(shí)效完全倒掛的經(jīng)典段子。礦泉水如此，其他自不必提。坐在辦公室管理市場(chǎng)、用胡蘿卜加大棒的行政方式管理市場(chǎng)都很常見，缺乏的是真正專業(yè)化地管理市場(chǎng)，孜孜不倦地加以提升完善。

外企的制度相對(duì)健全，但如果缺乏實(shí)質(zhì)經(jīng)營(yíng)、實(shí)質(zhì)管理的深入細(xì)致，也會(huì)有很多啼笑皆非的痛。一切往往只是寄望于找來(lái)的人誠(chéng)實(shí)、規(guī)范和公正。曾和國(guó)內(nèi)第一大合資企業(yè)的前財(cái)務(wù)總監(jiān)一道為投資項(xiàng)目做評(píng)估審計(jì)，很快就發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)的審計(jì)方式只是確保票據(jù)真實(shí)，帳目對(duì)齊，至于票據(jù)和帳目的背后，甚至是明顯的關(guān)聯(lián)交易和很多經(jīng)營(yíng)支出的異常情況和風(fēng)險(xiǎn)，從財(cái)務(wù)的角度無(wú)法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。一些空降來(lái)的其他行業(yè)高層人士疲于開會(huì)和空中旅行，尚需時(shí)間

熟悉了解企業(yè)情況、行業(yè)情況和中國(guó)市場(chǎng)情況，學(xué)習(xí)掌握醫(yī)藥營(yíng)銷和醫(yī)藥管理，只能憑借信任和直覺在各種數(shù)不過(guò)來(lái)的費(fèi)用申請(qǐng)上一一簽字。兩個(gè)要害關(guān)口如果都是如此，如GSK這樣的情景可以想見。有些企業(yè)真實(shí)的管理水準(zhǔn)和一些國(guó)企不相上下。也就是人們常說(shuō)的大企業(yè)病。如果環(huán)境順風(fēng)順?biāo)€好，如果遭遇極端寒流就會(huì)成為遠(yuǎn)古時(shí)代的恐龍被人瞻仰。

員工入職背景審核和離職友善處理也是各企業(yè)需高度重視的，簡(jiǎn)歷注水已成普遍

現(xiàn)象，很難找到未經(jīng)整容和包裝的天然簡(jiǎn)歷，而用錯(cuò)一個(gè)人，除了能力缺失以外，還會(huì)有一系列的問(wèn)題和影響。很多企業(yè)東窗事發(fā)幾乎都來(lái)自于遭受不公對(duì)待的離職員工，對(duì)于為公司做過(guò)貢獻(xiàn)的離職員工，企業(yè)需要尊重和感謝員工的付出，人性化妥善處理，不給自己日后埋下危機(jī)和隱患。員工管理，也需納入企業(yè)的內(nèi)部客情關(guān)系維護(hù)中。

行業(yè)的整體應(yīng)對(duì)與深思

GSK事件演變至今，盡管身為企業(yè)，無(wú)力選擇和逆轉(zhuǎn)醫(yī)藥營(yíng)銷的大環(huán)境與渠

道運(yùn)作模式，還是需要仔細(xì)盤點(diǎn)和檢視企業(yè)的實(shí)質(zhì)營(yíng)銷、實(shí)質(zhì)經(jīng)營(yíng)、實(shí)質(zhì)管理是否到位，有無(wú)缺漏，亡羊補(bǔ)牢，痛定思痛。另一方面，在很多已偏離行業(yè)和企業(yè)真實(shí)情景的滿天飛的傳言和報(bào)道中，也需冷靜下來(lái)，凝聚行業(yè)的力量，面對(duì)公眾，坦城而專業(yè)化地處理。

實(shí)質(zhì)營(yíng)銷，實(shí)質(zhì)經(jīng)營(yíng)，實(shí)質(zhì)管理，需要我們時(shí)時(shí)審視和自糾，巨人也不例外，不能被企業(yè)的自我滿足和欣賞所絆倒。其實(shí)，需要假設(shè)，某一天如果沒有超國(guó)民待遇了，巨人們能否打贏中國(guó)市場(chǎng)的醫(yī)藥營(yíng)銷戰(zhàn)。如果在同一時(shí)間同等條件起跑，搶先的依舊是巨人，市場(chǎng)對(duì)巨頭的尊重依舊只增不減。

GSK，加勁。