近年來，隨著藥品降價的持續(xù)進行，普藥原本的價格及成本競爭砝碼在市場上開始“站不住腳”；加上普藥產(chǎn)品本身存在同質(zhì)化競爭激烈、營銷模式簡單粗放等“特色”，愈來愈多的普藥企業(yè)陷入了低增長、低利潤、低效率的發(fā)展“泥潭”中。然而，即便整體發(fā)展狀況不樂觀，但普藥依舊擁有較大的市場空間，其中三四線城市及農(nóng)村基層市場尤為值得企業(yè)關(guān)注。

外部環(huán)境帶來的不確定性

普藥，這個中國藥品市場上特有的名詞，其實并沒有一個明確的概念。按照本報特約觀察家、太龍藥業(yè)市場部總監(jiān)吳延兵的理解，普藥一般指的是在臨床上廣泛使用或使用多年的常規(guī)用藥，如阿莫西林、復方丹參片等產(chǎn)品。

“相對而言，普藥雖然沒有新藥那樣的療效，在市場上的位置并不‘高端’，有的可能還是處于市場衰退期的產(chǎn)品，但治療領(lǐng)域比較廣泛，大部分是用于常見病、多發(fā)病，也是市場上必不可少的產(chǎn)品。”吳延兵進一步解釋道。

正因為普藥處于藥品市場競爭的底端，絕大多數(shù)普藥企業(yè)所憑借的競爭砝碼即是產(chǎn)品的價格和成本。據(jù)了解，目前市場上很多普藥產(chǎn)品是不盈利的，這也導致生產(chǎn)企業(yè)總處于非常尷尬的境地：不做普藥，就會丟失銷售規(guī)模和市場份額；但繼續(xù)做，則可能賠本“賠本兼吆喝”。而如此窘境隨著新醫(yī)改以降價為主旋律的各項政策的推行，更為“雪上加霜”。

“普藥傳統(tǒng)的營銷模式是商業(yè)分銷，加上之前未取消藥品最高限價和低價藥政策的出現(xiàn)，導致了產(chǎn)品的出庫價和零售價比較低。同時，在人員、原材料（特別是中藥材）成本上升的壓力下，普藥就遭遇了生產(chǎn)企業(yè)不愿意生產(chǎn)、零售企業(yè)不愿意銷售的窘迫局面。”OTC一線營銷專家鄢圣安認為，普藥所在的發(fā)展環(huán)境確實不大好，雖然目前已經(jīng)放開零售價，但是傳統(tǒng)的消費習慣和企業(yè)之間的競爭，也不會導致普藥大幅度的漲價來增加盈利。

河南中杰藥業(yè)有限公司營銷總經(jīng)理吳濤則從營銷的角度分析指出，普藥營銷是一個垂直的營銷體系，以商業(yè)公司以及代理商去嫁接下游的基層網(wǎng)絡(luò)為主，普藥企業(yè)對第三、第四終端的掌控能力基本為零。

“這就決定了，普藥企業(yè)銷售額的高低，受制于商業(yè)公司及代理商的經(jīng)營情況。但是，隨著醫(yī)改的深入，一方面，越多越多的縣級商業(yè)公司營銷模式轉(zhuǎn)型，迎合國家宏觀政策轉(zhuǎn)為基藥配送為主的網(wǎng)絡(luò)布局，從而對普品不再感興趣；另一方面，越來越多的普藥企業(yè)開始自建隊伍，通過人海戰(zhàn)術(shù)以控銷模式去謀求發(fā)展，這樣就對傳統(tǒng)的普藥同質(zhì)化品種進行了終端攔截，終端代表以禮品及高毛利誘使終端客戶改變用藥習慣，對之前采購的普藥品種完全替換。”吳濤認為，由此導致的結(jié)果是，近年來普藥整體銷售呈現(xiàn)下滑的趨勢。

需要注意的是，這并不完全意味著普藥市場空間的縮小。正如吳延兵指出的，盡管普藥并非那么“高大上”，但卻能滿足大部分常見病、多發(fā)病的用藥需求，在零售領(lǐng)域和臨床使用上都有較大的市場空間，例如抗生素。同時，在醫(yī)改政策導向下，普藥產(chǎn)品的主要流向也開始逐步變成包括城鄉(xiāng)結(jié)合部和第三終端農(nóng)村市場在內(nèi)的基層市場，而此市場巨大的發(fā)展?jié)摿σ步o普藥帶來一定的市場機遇。

對此，吳濤表示贊同。“目前市場上流通的普藥有一萬多種，北上廣由于用藥水平高，一直以來都是被外資及合資企業(yè)占領(lǐng)市場；而在二線省會及經(jīng)濟發(fā)達城市，主要是國內(nèi)知名企業(yè)占領(lǐng)市場。因此，三線、四線城市無疑就是普藥的天下了。”

但吳濤也認為，盡管該類市場產(chǎn)品集群化優(yōu)勢明顯，但目前還不存在有核心競爭力的領(lǐng)導品牌，存在著巨大的不確定性。

另外，對于農(nóng)村基層市場，吳濤從人口基數(shù)的角度分析指出，農(nóng)村人口占到了8億，保守預(yù)測每年會有1200億的市場容量，“因此，普藥企業(yè)應(yīng)該找準自己的著陸點，未來的農(nóng)村市場存在著巨大的機遇和挑戰(zhàn)。”

粗放的產(chǎn)品與管理制約發(fā)展

然而，盡管市場空間依舊巨大，但很多普藥企業(yè)卻可能由于經(jīng)營狀況不佳而對市場“望洋興嘆”。

吳濤就直指，目前普藥企業(yè)整體經(jīng)營利潤偏低，加之近年來的GMP認證的資金投入、人員成本的上升以及營銷費用的逐年增加，很多企業(yè)已不可能再拿出過多的資金去打造和培育市場了，這就很大程度地制約了普藥企業(yè)的發(fā)展。

據(jù)了解，在經(jīng)營業(yè)績上，當前普藥企業(yè)的年銷售規(guī)模在一兩個億左右的居多，且多為近幾年徘徊不前，平均增幅一般小于行業(yè)增幅，增長率近年多呈下降趨勢。同時，絕大部分企業(yè)利潤率不高，甚至此前有媒體指出：“普藥企業(yè)在目前幾類醫(yī)藥營銷企業(yè)中的利潤率應(yīng)該是最低的”。

追究普藥企業(yè)低增長、低利潤的原因，除了上述外部降價政策及商業(yè)公司等方面帶來的影響之外，還在于普藥企業(yè)的產(chǎn)品及管理本身存在的不少問題。

從產(chǎn)品的角度來看，鄢圣安指出，普藥同質(zhì)化競爭嚴重，同名同劑型的產(chǎn)品太多。以板藍根顆粒為例，全國有該產(chǎn)品批文的企業(yè)達1032家，且有600多家企業(yè)在生產(chǎn)。

“同質(zhì)化”的特點讓普藥企業(yè)必須時刻打起十二分精神。吳濤認為，在短期內(nèi)，普藥企業(yè)可以通過年度協(xié)議政策以及單品促銷把銷售額提升；但從中長期來看，同質(zhì)化競品的發(fā)展左右著企業(yè)的銷售額，企業(yè)的產(chǎn)品隨時面臨著與競品博弈利潤和銷量的挑戰(zhàn)。

需要指出的是，普藥企業(yè)的發(fā)展很大程度上受困于產(chǎn)品，不僅僅在于同質(zhì)化普藥的數(shù)量多，還在于絕大部分企業(yè)都或多或少地存在產(chǎn)品規(guī)劃性較差、缺乏核心產(chǎn)品支撐、產(chǎn)品市場規(guī)模小等問題，這就很難看出某個普藥企業(yè)在哪個治療領(lǐng)域或者某個方面比較突出，導致企業(yè)核心競爭力不強。

吳濤進一步指出，這主要是因為大部分普藥企業(yè)只注重短期效益。“這是普藥企業(yè)普遍的短板。雖然普藥企業(yè)們都擁有較多的批準文號，但是由于原料成本、同質(zhì)化產(chǎn)品數(shù)量多及市場等因素，真正投放市場的品種并不多，并且還是在紅海里廝殺的品種，盈利水平整體偏低。同時，企業(yè)缺乏打造單品上量的意識，樹立不起品牌知名度，操作起來眉毛胡子一把抓，最后是哪個產(chǎn)品都做得不溫不火！”

同時，面對混亂的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與粗放的產(chǎn)品規(guī)劃，普藥企業(yè)在市場管理過程中也總顯得“簡單粗暴”。一方面，部分普藥企業(yè)營銷模式原始落伍，甚至出現(xiàn)兩個極端的情況：要不是“無模式”可言，直接采用商業(yè)底價放貸回款的形式；要不就“多模式”共存，例如有的普藥企業(yè)規(guī)模不到兩個億，卻采用了4、5種銷售模式，且都沒有掌握每種模式的精髓。

另一方面，多數(shù)普藥企業(yè)的營銷策略核心是低成本，基本的措施都是“降價、返利、促銷”，營銷的技術(shù)含量比較低。并且，在部門管理上，很多的企業(yè)就兩個部門“銷售部”和“市場部”，前者不用細說，后者就是一個“雜貨鋪”，除了應(yīng)該做的市場策劃和參謀職能沒有做，其他的銷售輔助職能諸如發(fā)貨、流向等等都做，顯得尤為混亂。