經(jīng)理人六項戰(zhàn)略修煉：孫子兵法與競爭的學問

作者: 馬克·麥克內利
導言
　　大約在中國正處于戰(zhàn)國時期的公元前400年，齊國出現(xiàn)了一位將軍——孫子。他為其君主贏得戰(zhàn)爭勝利的能力為他帶來了聲望和權力。

　　孫子為了將他在多年的戰(zhàn)爭中總結出的智慧傳給后人，寫了一本書，這就是《孫子兵法》，它成了中國的一部有關戰(zhàn)略的經(jīng)典名著。

　　在中國，第一個皇帝秦始皇就研究過《孫子兵法》，他正是運用這些原則才在約公元前200年第一次統(tǒng)一了中國。21個世紀之后，毛澤東運用《孫子兵法》在1949年打敗了蔣介石和國民黨人，重新統(tǒng)一了中國。

　　《孫子兵法》大約于公元760年被引入日本，日本的將軍們很快將它奉為至寶。三個最著名的日本武士——織田信長、豐臣秀吉和德川家康都精通《孫子兵法》，正是這些思想使得他們把日本從一個封建割據(jù)的國家轉變?yōu)橐粋€統(tǒng)一的國家。

　　在西方，《孫子兵法》于1772年首次出現(xiàn)在歐洲。鑒于拿破侖對一切軍事事物都有的濃厚興趣和對中國文化的濃厚興趣，他很可能讀過《孫子兵法》并受到該書的影響。

　　《孫子兵法》里討論的原則已經(jīng)在各個時期被成功地應用在無數(shù)的戰(zhàn)役中。成吉思汗、羅馬帝國、第二次世界大戰(zhàn)中的許多重要戰(zhàn)役、諾曼底登陸、古巴導彈危機、蘇聯(lián)紅軍在斯大林格勒給德國第六集團軍以毀滅性的打擊、在沙漠風暴行動中施瓦茲科普夫將軍（H.Norman Schwartzkopf）在攻擊地點上對薩達姆·侯賽因的愚弄等都是《孫子兵法》原則的成功運用。

　　現(xiàn)在，《孫子兵法》的魅力早已經(jīng)超出了軍事領域而延伸到了工商業(yè)領域中，因為工商業(yè)的本質就是競爭，孫子的原則非常適合于這種競爭的商業(yè)環(huán)境。在美國和歐洲，《孫子兵法》在無數(shù)關于戰(zhàn)略、組織和競爭的書籍中被廣泛引用，其中的精彩字句被論述工商業(yè)問題的無數(shù)文章所摘錄。

　　無數(shù)的CEO們運用這些原則使他們的公司走向了繁榮。經(jīng)商和戰(zhàn)爭一樣，都是建立在士氣和裝備基礎之上的意志、活力和速度的競爭，都要高效率地、有效地使用稀缺資源，都是永恒的和不斷變化的，全球的許多工商業(yè)人士都發(fā)現(xiàn)了孫子的教誨的價值。

　　遺憾的是，對于許多希望從孫子的戰(zhàn)略原則中得到真知灼見的人們來說，除了閱讀《孫子兵法》之外，沒有別的途徑；但是，要將孫子對軍事行動的闡述直接應用到當今的企業(yè)中來，卻并不是一個簡單的任務?！秾O子兵法》是根據(jù)軍事主題來安排的，對于讀者來說，要跨越古代戰(zhàn)爭和當今商業(yè)世界之間的鴻溝并非易事。許多人在做過這種嘗試之后，發(fā)覺這個任務太容易令人知難而退了。因此，為了在現(xiàn)今商業(yè)世界和孫子的古代智慧之間提供一個更為直接的橋梁，我開始寫作這本書。

第一章 不戰(zhàn)而全勝——占領但不毀壞市場
　　隨著冷戰(zhàn)的結束，軍事競爭逐漸減少，與此形成鮮明對照的是，國家之間、公司之間的經(jīng)濟競爭呈現(xiàn)出一派嶄新而更加激烈的景象。全球競爭已經(jīng)變得更加激烈，這使得各國領導人和企業(yè)領導人都明白，企業(yè)現(xiàn)在是“國之大事……存亡之道”。

　　現(xiàn)在全球的企業(yè)為自身生存和繁榮而競爭不斷地發(fā)生著沖突。面對稀缺而昂貴的資源和不斷變化的環(huán)境，競爭者不得不竭盡全力尋求哪怕極其微小的優(yōu)勢。與此同時，經(jīng)營者和管理人員不得不應付涌向他們的來自市場調查和大眾傳媒的信息洪流；再加上咨詢顧問們吵吵嚷嚷地要與企業(yè)簽定咨詢合同——他們試圖推銷的戰(zhàn)略說不清是真正具有真知灼見，還是僅僅是最流行的管理時尚。其結果卻往往不是清晰，而是混亂；不是平靜，而是驚愕。這種情況，使得建立一種連貫的、富有內聚力的戰(zhàn)略變得不是不可能，就是非常困難?！?/p>

　　為了解決這個問題，深入理解企業(yè)競爭、生存和繁榮的哲學就變得十分重要。這種哲學要有整體上的綜合性、全盤性，并要經(jīng)得住時間的考驗?！秾O子兵法》的戰(zhàn)略原則就是這個哲學。

　　企業(yè)就像國家一樣，有其獨一無二的歷史和一系列的資產(chǎn)。但如何來判斷一個企業(yè)是否成功呢？西方的觀點是，企業(yè)存在的首要目的是為了給股東提供投資回報。與此相反，亞洲的觀點是，企業(yè)存在首要目的是為了給企業(yè)的員工提供工作。盡管這兩種觀點不同，但兩者之間有一點是不變的，那就是無論要達到哪種目標，企業(yè)都必須要生存和繁榮。因此，就像取得成功的國家一樣，成功的企業(yè)是那些在開始時可能規(guī)模很小，但最終卻能夠達到長期的生存和繁榮的企業(yè)。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須是“以全爭于天下”——占領你的市場。你必須要確定所要追求的市場，并致力于在這些市場中取得相對的市場優(yōu)勢地位。通過這樣做，企業(yè)將能夠確保生存和繁榮。

　　對市場的支配可以以各種形式出現(xiàn)。技術領先、品牌忠誠或者成本領先是其中的部分標志。市場支配也可以根據(jù)市場份額來考慮。那些在行業(yè)細分市場或整個行業(yè)占有主要市場份額的公司更能夠對行業(yè)產(chǎn)生影響，引導行業(yè)的變革，并建立優(yōu)越的競爭地位。這些公司強大的地位使得它們能夠制定行業(yè)標準并對運作范圍進行界定。能夠占有主要市場份額的公司更有可能享有諸如較高的顧客忠誠度、較大的銷量、較好的規(guī)模經(jīng)濟和較強的分銷能力等等許多優(yōu)勢。另外，大量數(shù)據(jù)和研究表明，市場份額與盈利能力在許多產(chǎn)業(yè)中都是緊密聯(lián)系在一起的。這些優(yōu)勢還同樣可以增加收益、降低單位成本，從而增加盈利能力。如果一個公司能夠適當?shù)剡_到相對支配市場，那么公司繁榮最終就會實現(xiàn)。

　　在美國，通用電氣公司的杰克·韋爾奇要求公司的經(jīng)營單位要么成為行業(yè)中第一名或第二名，要么就要被出售。微軟在個人計算機操作系統(tǒng)軟件市場中的支配地位，使得它能夠在過去的十年里讓其他計算機系統(tǒng)公司、軟件應用公司和計算機硬件公司按照微軟的魔笛跳舞。微軟的CEO和主要的戰(zhàn)略制定者比爾·蓋茲對這個行業(yè)的影響如此有效，以致于任何公司如果不考慮微軟公司的反應就幾乎無法采取行動。微軟和通用電氣公司都利用這個戰(zhàn)略取得了成功和繁榮。通用電氣公司，一個價值600億美元的公司，在1994年以60億美元的利潤成為美國最賺錢的公司。微軟也做得很好，從1990年到1994年，它每年的銷售額增長47%，每年的利潤額增長是53%。

　　盡管市場份額和行業(yè)支配地位是你的最終目標，但在追求過程中也不可盲目。