在這個實例中，惠普公司犯了一個戰(zhàn)略錯誤：他們與最大的競爭對手進(jìn)行正面較量，并且是非常公開的較量。他們之所以犯錯，是由于他們沒有花時間去了解對手產(chǎn)品的實力、對手管理團(tuán)隊的思想、甚至沒有考慮對手可能做出的反應(yīng)。相反，在這場競爭中，惠普公司使IBM更加警醒到了惠普公司的威脅，增加了IBM優(yōu)先處理這個威脅的緊迫感。

　　那么，惠普公司應(yīng)該怎么做呢？在這次直接攻擊之前的幾年中，惠普公司一直尋求AS/400最重要的商業(yè)伙伴的支持。這些企業(yè)向IBM提供支持AS/400運(yùn)行的重要應(yīng)用軟件，這使得消費(fèi)者只購買AS/400而不去購買其他計算機(jī)?；萜展疽呀?jīng)設(shè)法同AS/400的十五家最大的合作伙伴中的11家建立了業(yè)務(wù)關(guān)系?；萜展緫?yīng)該默默地繼續(xù)實行這種巧妙的、間接的方法，而不應(yīng)當(dāng)和IBM正面較量。

　　為了獲勝，你必須將先知和計謀結(jié)合起來。盡可能全面了解競爭對手的情況——不僅包括競爭者的事實，還應(yīng)包括它的能力、文化和思想。要了解競爭對手對你的進(jìn)攻的反應(yīng)。

　　了解你自己公司的工作細(xì)節(jié)。了解產(chǎn)品、工作流程和人員。了解你的強(qiáng)弱之處。清醒地認(rèn)識到自己能夠做什么，而且同樣重要的是，不能做什么。

　　了解你將要與競爭對手進(jìn)行競爭的“地形”。分清楚哪個市場利潤豐厚，哪個市場無利可圖，哪個市場可以對你的公司走向成功提供支持，哪個市場是不應(yīng)進(jìn)入的浪費(fèi)資源之地。建立一個情報基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)來提供這些知識。

　　最后，使用計謀掩蓋自己的真實意圖，不讓競爭者知道。使競爭對手的經(jīng)營者對你的行動處于茫然無知之中。不要讓他們知道你的進(jìn)攻時間和地點。

第四章 速度與備戰(zhàn)：以速度戰(zhàn)勝對手
　　在商戰(zhàn)中，如同在戰(zhàn)場上一樣，速度是其關(guān)鍵所在。商業(yè)競爭的真正本質(zhì)就是“變化”，而且變化的步伐日益加快；慢就意味著滅亡。要在現(xiàn)在和將來的動蕩不安的商業(yè)環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)必須持久而快速的前進(jìn)。為了成功地運(yùn)用《孫子兵法》的原則，你的公司必須能夠抓住它所創(chuàng)造出來的機(jī)會。

執(zhí)行的速度是及其重要的，這有許多原因：速度可以代替資源；它可以使你的競爭者受到?jīng)_擊和震驚；它對利用劣勢和機(jī)遇具有決定性作用；而且它使你形成一個沖力。　

　　西南航空公司的一個關(guān)注重點就是速度和縮短周期，在1991年，相對于該行業(yè)平均花費(fèi)1小時的時間而言，其一架飛機(jī)降落后的調(diào)頭時間僅為15分鐘。這使得西南航空公司飛機(jī)的飛行時間（也就是賺錢時間）每天有11個小時，而該行業(yè)其他公司只有8個小時，這也是西南航空公司在任何地方的成本都要比大的航空公司低29%到39%的原因之一。

　　在1981年，當(dāng)通用汽車公司發(fā)現(xiàn)日本汽車廠商生產(chǎn)一臺微型車的成本要低幾千元時，他們認(rèn)識到自己沒法依靠一種新型的微型車來取得領(lǐng)先地位。然而，在1982年6月，通用汽車公司認(rèn)識到，他們必須做些完全不同的事情來和日本人競爭。生產(chǎn)新的微型車的討論又重新開始了，此時，美國國家航空及太空總署（NASA）的火箭項目在太空競爭中已能夠確保美國領(lǐng)先于蘇聯(lián)，NASA又開始了一個新項目，并將其命名為“土星”。

　　你可能知道，這場空間領(lǐng)域的角逐始于1957年蘇聯(lián)成功發(fā)射人造衛(wèi)星，使得美國在技術(shù)上的自我優(yōu)越感受到震撼。事實上，蘇聯(lián)航天局第一個向外部空間發(fā)射人造衛(wèi)星，而且這顆衛(wèi)星比任何一顆美國計劃送入軌道的衛(wèi)星重六倍以上這一事實使美國恐慌。作為回應(yīng)，美國作出了加倍的努力，在1961年10月，一個巨大的土星火箭升離發(fā)射塔。1964年1月，一個土星火箭將一顆重達(dá)10噸的衛(wèi)星送上了太空──當(dāng)時，這是送入軌道的最大的衛(wèi)星。結(jié)果，這個名為“土星”的火箭——比自由女神像還高——足以給阿波羅（Apollo）登月任務(wù)提供動力。

　　從美國意識到問題的存在到將土星火箭送上太空，美國人用了短短的4年時間。人們或許認(rèn)為通用汽車公司將新公司命名為土星也就意味著進(jìn)展迅速。然而，從1981年通用汽車公司意識到他們存在問題到1985年1月土星公司成立，一共是三年半的時間。從那時起直到第一輛土星汽車在1990年末在田納西州的春山（Spring Hill）工廠的生產(chǎn)線下線，又過去了大約六年。九年半的時間肯定不是認(rèn)識到問題、制定一個戰(zhàn)略決策并予以執(zhí)行的最佳時間。假設(shè)通用汽車公司知道在微型車的競技場上該做什么，而花了這么久的時間才把車生產(chǎn)出來，其主要原因是思想畏縮不前。而且，你必須承認(rèn)，生產(chǎn)一輛微型車可不是像空間科學(xué)那么高深的東西。

　　他們沒能迅速行動的部分結(jié)果是，通用汽車公司在美國市場上載客車的市場份額從1980年的40%多降到了1990年不到30%，大部分源自于微型車的那部分細(xì)分市場。在二十世紀(jì)八十年代后期和九十年代前期，通用汽車公司北美分部始終在虧損。

　　為了使進(jìn)攻具備強(qiáng)大的沖力，必須強(qiáng)化成功，弱化失敗。你應(yīng)該使成功的產(chǎn)品得到更多的資源、減少在失敗產(chǎn)品上的投入，而不是增加在失敗產(chǎn)品上的投入。當(dāng)你有所突破時，就要好好利用它。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)競爭對手的產(chǎn)品線上有一個薄弱環(huán)節(jié)而你有個成功的產(chǎn)品時，要把你的資源傾注于它給予支援，保持這股沖力，并擊敗對手的反擊。

　　進(jìn)一步來說，除非你已經(jīng)準(zhǔn)備好在某個產(chǎn)品一旦成功時的增援力量，否則就不要發(fā)起任何進(jìn)攻。如果你尚未準(zhǔn)備好就進(jìn)行攻擊，你就喪失了使對方震驚和獲得市場份額的機(jī)會，浪費(fèi)了資源，并給你的競爭對手機(jī)會來了解你的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。那么，為什么要發(fā)起你無法完成的事情呢？

　　關(guān)鍵是在你的競爭者做出反應(yīng)之前迅速行動，快速結(jié)束戰(zhàn)斗。利用速度來使對方震驚，可以彌補(bǔ)資源的不足，抓住轉(zhuǎn)瞬而逝的機(jī)遇，創(chuàng)造沖力。

　　為了快速行動，你必須迅速收集和分析信息，迅速做出決策，然后快速行動。你必須縮減所有執(zhí)行循環(huán)周期——產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)輸和客戶服務(wù)的周期。

　　作為迅捷行動的基礎(chǔ)，準(zhǔn)備是必要的。首先制定計劃，然后快速行動。開發(fā)可能的“情景”，然后進(jìn)行模擬潛在競爭者反應(yīng)的“作戰(zhàn)演習(xí)”。為競爭性行動和轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會事先做好準(zhǔn)備。

　　不要陷于消耗戰(zhàn)。計劃你的行動，使其盡快完成。在你的競爭對手可以反應(yīng)過來之前快速達(dá)到目標(biāo)。如果做不到，你就不得不耗盡和喪失你擁有的資源，或增加賭注，這都將迫使你投入比原計劃更多的資源。