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曾幾何時，在醫(yī)藥零售行業(yè)中，連鎖經(jīng)營門店有如雨后春筍，異軍突起：全國連鎖藥房已達(dá)196家；直營連鎖分店最多的已達(dá)300家。譬如在武漢地區(qū)，就有諸如茗參、漢深、普康、初開堂、生達(dá)、中聯(lián)、健民、致祥、同濟堂等十多家連鎖經(jīng)營的老字號。它們或橫跨三鎮(zhèn)，或雄霸一方，對周圍的一些有如散兵游勇的零散藥店虎視耽耽，大有憑自己星羅棋布的銷售網(wǎng)點和龐大的“家族”勢力將其團團包圍爾后生吞活剝之勢。而零散藥店也因“先天不足、后天失調(diào)”而導(dǎo)致自身實力不濟等原因不能主動出擊只能固守一方，生意上“門前冷落車馬稀”是常有的事。
　　醫(yī)藥連鎖零售終端的產(chǎn)生，并非“忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開”，而有著其深刻的現(xiàn)實背景：

　　一、長時間的資本積累，孕育了規(guī)模經(jīng)濟的產(chǎn)生。

　　這是連鎖零售終端產(chǎn)生的基本原因。規(guī)模經(jīng)濟是指醫(yī)藥零售企業(yè)在經(jīng)營過程中，其規(guī)模與其效益經(jīng)過長期的周轉(zhuǎn)磨合互相匹配：既不是盲目擴張企業(yè)規(guī)模，而沒有實際效益，又不是小有效益而沒有形成一定規(guī)模。大部分零散零售終端門點，大都處于后一狀態(tài)，這也正是它們做不大做不好的根本原因所在。良性循環(huán)所積累的資本為連鎖經(jīng)營企業(yè)的運作提供了雄厚的資金保障。

二、市場呼喚經(jīng)營正規(guī)、品種齊全、購買方便的零售終端的誕生，以滿足消費者日益增長的購買需要。

　　隨著醫(yī)藥零售業(yè)GSP換證驗收緊鑼密鼓地進(jìn)行，連鎖門店的優(yōu)勢日漸顯露出來：1、經(jīng)營初具規(guī)模，最直接的表現(xiàn)就是營業(yè)面積均達(dá)到甚至超過《國家醫(yī)藥經(jīng)營管理規(guī)范》所規(guī)定的最低要求：40平方米；2、經(jīng)營比較正規(guī)，倉庫和零售場所分開；藥品分類明顯，如處方藥、非處方藥；小兒用藥、婦科用藥；消化用藥、呼吸用藥，標(biāo)牌指示非常明顯，讓消費者一進(jìn)藥店，便一目了然；3、有執(zhí)業(yè)藥師指導(dǎo)用藥，引導(dǎo)消費?！秶裔t(yī)藥經(jīng)營管理規(guī)范》中明確規(guī)定，如果在零售藥店中出售RX類藥物，必須有處方執(zhí)業(yè)藥師嚴(yán)格按醫(yī)生所開處方來指導(dǎo)消費者用藥， 以確保病人的用藥安全。 連鎖零售終端正是以這種零散門店無法比擬的優(yōu)勢深深地吸引并打動著一大群消費者。 龐大的消費群體為其經(jīng)營的產(chǎn)品提供了廣大的市場消費終端保障。

　　三、連鎖經(jīng)營已在零售業(yè)中初成氣候，并形成一定的趨勢。

　　高效率、低費用的連鎖經(jīng)營模式已成為零售業(yè)發(fā)展的方向。從服飾到家電，從餐飲到副食，連鎖經(jīng)營涉及諸多行業(yè)。想到家樂福、華聯(lián)、聯(lián)華、麥德龍、沃爾瑪、SOGO等大型連鎖零售終端，就讓消費者想到其齊全的品種、適宜的價格、一流的品質(zhì)、規(guī)范的管理、周到的服務(wù)。各行業(yè)連鎖經(jīng)營的齊頭并進(jìn)，讓人感覺到連鎖經(jīng)營是零售業(yè)的一條必由之路，從而營造了一種濃厚的連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)氛圍。

　　如果說，誰擁有了零售終端，誰就占領(lǐng)了市場；那么，誰擁有了連鎖零售終端，誰就占領(lǐng)了零售市場的半壁江山。然而，究竟該如何運作連鎖零售終端，才能盡量多地分取醫(yī)藥零售的一杯羹呢？　

根據(jù)親身經(jīng)歷，筆者認(rèn)為醫(yī)藥連鎖零售終端運作關(guān)鍵在于兩個字：“推”與“拉”。

　　一、到連鎖總店“推”

　　到連鎖總店全方位地介紹、宣傳、推廣所生產(chǎn)（經(jīng)銷）的產(chǎn)品，首先讓總店的經(jīng)營者們知有此物、知其為何物、知其能治何病，也就是宣傳產(chǎn)品的賣點、特色，曉之以理；其次，讓經(jīng)營者知道銷售本產(chǎn)品，一可以彌補其經(jīng)營產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的空白，二可以給其帶來豐厚的利潤回報，誘之以利。多一個品種，就多一群顧客；多一群顧客，就多一份市場；多一份市場，就多一筆銷售；多一筆銷售，就多一筆利潤。連鎖總店的經(jīng)營者們何樂而不為呢？從而大開倉庫之門。只要是產(chǎn)品進(jìn)了連鎖總店的倉庫，也就是有了連鎖這條渠道的“源頭活水”，從而可以及時滿足各連鎖分店送貨要求， 確保產(chǎn)品銷售時機不致流失。

　　二、到連鎖分店“拉”

　　調(diào)查表明：連鎖零售終端的物流方式大都是“分店計劃造上來，總店貨物配下去”。連鎖總店與分店兩權(quán)“分離”：總店負(fù)責(zé)貨物的采購配送，分店負(fù)責(zé)貨物的銷售。而很多連鎖終端工作人員普遍感到頭痛的也就是這一點：連鎖分店的工作做得再多，也是白搭，因為它們沒有貨物采購權(quán)，不能直接產(chǎn)生銷售行為。從而導(dǎo)致許多終端工作人員三過連鎖分店的家門而不入，以致不能與之建立良好的牢固的客情關(guān)系。從而進(jìn)一步影響產(chǎn)品的銷售，造成惡性循環(huán)。

到分店“拉”，關(guān)鍵在于：一、用好宣傳品，做好有形的“硬包裝”，吸引顧客的視線，讓消費者對產(chǎn)品的名稱、規(guī)格、功效、零售價等基本信息有所了解和掌握，使之“想買”；二、與營業(yè)員建立牢固的感情基礎(chǔ)，做好無形的“軟包裝”，贏得營業(yè)員的好感，使之“愿賣”，以藥店營業(yè)員在消費者心目中的可信度為產(chǎn)品說話。消費者想買，營業(yè)員愿賣，即使藥店沒有存貨，店主也會主動向總店上交計劃要求配貨或建議采購。這樣，就避免了“大河有水小河干，總店有貨分店無”，或者產(chǎn)品“養(yǎng)在深閨人不識”的現(xiàn)象發(fā)生。　　　　

　
　　到總店去推，是確保貨源，讓消費者能買到產(chǎn)品；到分店去拉，是讓消費者想買產(chǎn)品，讓營業(yè)員愿賣產(chǎn)品，確保產(chǎn)品銷售渠道暢通，加速產(chǎn)品的流通速度。從而提高連鎖總店的進(jìn)貨采購頻率及數(shù)量。有此三項，我們何愁產(chǎn)品在連鎖零售終端促而不銷，推而不動？