從歷史看未來

健康產(chǎn)業(yè)是個大市場，根據(jù)中國保健協(xié)會2009年的統(tǒng)計已經(jīng)高達(dá)6600億元，其中保健食品1000億元，比往年有很大的增幅。也就是說，盡管都說難做，實(shí)際上每年都有更多的顧客購買更多的保健品，健康產(chǎn)業(yè)無疑是個大有潛力的行業(yè)。

但是近年來很多業(yè)內(nèi)朋友都在感嘆市場難做，無非是幾年前多么好收集顧客，多么好開會，多么好開單，費(fèi)效比多低。我告訴一位朋友，要說保健品難做，十年前就很難做了。

2000年以前，會銷還沒這么普遍，做保健品的基本都是學(xué)習(xí)三株的方法，挨家挨戶發(fā)小報、電視專題片、義診（主要是戶外廣場，也有在電影院禮堂做的），因?yàn)槔淄娜颂啵袌龊茈y做了。

內(nèi)蒙東北的代理們發(fā)明了電視段子的打法，因?yàn)槭蔷C藝節(jié)目，消費(fèi)者愛看，所以廣告的收視率高了。因?yàn)閺V告片時間長，廣告的說服力強(qiáng)。因此市場的銷量上升了。后來，電視段子失去了效力。

 在報紙方面，廠家一般做1/4版面，最多就是半版。據(jù)說是腸清茶開創(chuàng)了整版廣告，和從1/8增到1/2不同，筆者認(rèn)為它不單是廣告版面的增大，而是一種從量變到質(zhì)變，整個版面給人帶來的是震撼。現(xiàn)在，整版同樣失去效力，可能連廣告費(fèi)都收不回來。

在地面推廣方面，會議營銷成為主流，它和三株時代的義診活動相比，一脈相承，但克服了義診的單調(diào)和粗獷。筆者曾在中山醫(yī)科大學(xué)禮堂組織了一場義診，到會顧客800余人，僅銷售10多萬元，就是義診不能深度把握顧客的緣故。相比義診，會銷的顧客減少了，但是質(zhì)量提高了。會銷在會前、會中、會后的每一個環(huán)節(jié)都注重精益求精，增加了親情、娛樂服務(wù)，讓顧客喜歡感動，在專家員工的立體攻勢下，各個環(huán)節(jié)的精密配合下，甚至是旁門左道下，顧客慷慨解囊。

當(dāng)邀請顧客參會變得艱難的時候，會銷界開發(fā)出了旅游營銷、餐飲營銷、體驗(yàn)營銷等。但這些現(xiàn)在都不怎么靈光了。

以上這些醫(yī)藥保健品營銷的變遷歷史，說明了一些道理：

保健品是一個發(fā)展中的大市場，朋友們很值得在這里耕耘。

每一個時期，都有某些模式運(yùn)作的非常艱難，相反，另外一些模式正意氣風(fēng)發(fā)。我們都知道，人有壽命周期，產(chǎn)品有壽命周期，行業(yè)有壽命周期，同樣營銷模式也有壽命周期，一種營銷模式衰落之際，新的模式已在孕育成長之中，這是客觀規(guī)律，各位業(yè)界朋友不必悲觀，有能力的可以鼓足信心，去探索新的模式。能力暫時不足的人可以盯著市場，時刻捕捉別人的創(chuàng)想和成果，及時跟進(jìn)，照樣能搶占先機(jī)。

市場難做只是暫時的，只要想出了新的辦法，馬上勢如破竹。

3、唯物辯證法告訴我們，沒有繼承就沒有發(fā)展，創(chuàng)新要在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上進(jìn)行。事物的發(fā)展是螺旋式的上升，轉(zhuǎn)了一圈好像又回到從前，實(shí)際上已經(jīng)到了一個新的高度。比如，報紙廣告，已經(jīng)發(fā)展到整版了，還能怎么樣？有人開玩笑說，兩個整版。實(shí)際上有代理商發(fā)現(xiàn)1/8的軟文小廣告很好使了。這就是回歸。好方法、好模式是一定能想出來的，套用GCD做思想工作的一句話“只要精神不滑坡，辦法總比困難多”。

市場為什么難做？

原因很多，首先是競爭者太多，營銷手段雷同，顧客分流，營銷成本上升，另外政策管理媒體輿論的不利影響，員工不好招、流動性高、管理培訓(xùn)執(zhí)行等細(xì)節(jié)方面的問題，同行文章總結(jié)得很多，本文不做過多探討。筆者覺得首要的是戰(zhàn)略和策略的缺失。

前幾年有本書《細(xì)節(jié)決定成敗》很是風(fēng)靡，后來何學(xué)林針鋒相對寫了本《戰(zhàn)略決定成敗》，筆者認(rèn)為二者都有道理，但更傾向于后者。如果說戰(zhàn)略是做正確的事，細(xì)節(jié)就是正確的做事。我們都知道項(xiàng)羽善于打仗，百戰(zhàn)百勝，但最后還是敗給了劉邦，就在于項(xiàng)羽的東西都是戰(zhàn)術(shù)的，不是戰(zhàn)略。在競爭中，慢慢的實(shí)力落后于劉邦，越來越被動。

 諺語說：人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。戰(zhàn)略就是一種遠(yuǎn)慮，沒有正確的戰(zhàn)略，整天只琢磨如何一招鮮，那么憂心就近在眼前了。市場營銷不是朝夕之功，經(jīng)營者誰不想著能長期的做、越做越大呢？那些中途轉(zhuǎn)行或者放棄的必定是由于做的不如意，或者其他意外不可控制的因素。筆者認(rèn)為，走入困境的會銷企業(yè)，主要原因是過于注重戰(zhàn)術(shù)性的東西，沒有或者說不大重視戰(zhàn)略性的東西。整天琢磨個什么立竿見影的招，在會議流程、員工培訓(xùn)上苦下功夫。筆者不是說這些工作不重要，而是反對只做這些工作，特別是公司的老板。

 細(xì)節(jié)決定的是短期的成敗，如一場聯(lián)誼會，可能因?yàn)槟硞€細(xì)節(jié)沒做好而失敗。例如一個代理商組織了300多人的會，9：00正式開始的時候，突然麥克風(fēng)不響了，弄得手忙腳亂的。戰(zhàn)略決定的是長期的失敗，可能公司生意好好的挺正常，有個風(fēng)吹草動，公司頃刻間就萎縮了，這就是戰(zhàn)略的問題了。2010年納豆問題，中央臺的曝光給很多納豆企業(yè)造成了巨大的損失，特別是當(dāng)事人高N肽公司。當(dāng)具有很好的市場分額，廠家應(yīng)該注重正規(guī)合法的經(jīng)營，但既不去申報國食健字，也不去中央臺打廣告，那么出事是早晚的。