績效管理是20世紀(jì)十大管理難題之一，說起績效管理，如今多數(shù)藥企經(jīng)營管理者都能接受這一概念，且越來越多的企業(yè)已建立和實施績效考核體系。但是，我在許多企業(yè)管理咨詢實踐中碰到由于各種原因，在績效管理推進實施方面出現(xiàn)了諸多問題，輕則對企業(yè)業(yè)績提升無實質(zhì)性積極作用，嚴(yán)重者則影響并阻礙企業(yè)管理運行的效率和效益，打擊部門和員工積極性，給企業(yè)帶來動蕩。如果藥企在績效管理體系實施時做到了以下“五性”，則藥企領(lǐng)域中的績效管理推行一定事半而功倍。

一、考核全面性

藥企的任何員工都是利潤創(chuàng)造者，也是成本消耗者，企業(yè)都要對其發(fā)工資、發(fā)獎金，實施獎懲。因此，就有必要對每位員工都實施恰到好處的考核發(fā)和評價。不能因為他是高管層(有些企業(yè)總經(jīng)理、常務(wù)副總不參加考核)而不需考核;不能因為他是特殊人才而不必要考核;不能因為他有特殊關(guān)系(老板弟弟、太太、小姨子等)不做考核，要做到對所有員工都有其工作目標(biāo)、績效目標(biāo)、管理重點，都要有全面性的評價，使得公司的考核體系公平、完整;

二、目標(biāo)責(zé)任性

目標(biāo)不能夠量化，便不叫做管理。目標(biāo)不能落實到崗到人，沒有人出來承擔(dān)責(zé)任，履行績效承諾，目標(biāo)的執(zhí)行會大打折扣。目標(biāo)的量化是件很困難的工作，但不管怎么樣?只要目標(biāo)分解到了部門、到了崗位，只要經(jīng)理和部屬都認可了，就要制訂目標(biāo)責(zé)任書，確保目標(biāo)層層落實，壓力層層分解，目標(biāo)徹底到位。很多企業(yè)在做目標(biāo)分解過程中，常因目標(biāo)難于分解，或抓不住重點，造成目標(biāo)最后無人負責(zé)。這樣的考核一定流于形式。

三、過程重要性

績效目標(biāo)分解到崗后，許多藥企管理者和HR便以為完成了考核任務(wù)，對每個崗位員工的績效實現(xiàn)過程缺泛重要的過程跟蹤、管理和輔導(dǎo)。企業(yè)管理者應(yīng)是員工的績效伙伴，績效教練、績效的公證員。員工績效完不成任務(wù)，不完全是部屬的過錯。因此，優(yōu)秀經(jīng)理善于在部屬績效實現(xiàn)過程中，鼓舞士氣，實施培訓(xùn)，予以激勵，有效溝通，合理授權(quán)，幫助部屬解決工作中的實際困難和問題，非常關(guān)注員工績效的實現(xiàn)過程，能夠做到過程監(jiān)督、檢查、并進行改進，這樣，績效才有保證。因此，績效實現(xiàn)的過程有時比結(jié)果更重要。

四、考評激勵性

績效考核管理不只是為了發(fā)工資、發(fā)年終獎這么簡單。許多藥企做績效考核就是為了發(fā)工資、發(fā)獎金、扣薪水，炒員工魷魚…這樣的考核目的是要不的?？己耸莿傂缘模侨诵缘?，不能脫離激勵原則。如果一個考核體系不能做到鼓勵優(yōu)秀，激勵員工上進，懲罰偷工減料、偷雞摸狗之徒，這個體系是不當(dāng)?shù)模瑳]有激勵性、公正性、客觀性可言。因此，評價結(jié)果的應(yīng)用要做到多元應(yīng)用。如：績效面談、崗位調(diào)整、職責(zé)明確、責(zé)權(quán)更換、培訓(xùn)實施、職位晉升、生涯規(guī)劃等。

五、體系完整性

績效考核體系基于戰(zhàn)略，落地于崗位目標(biāo)，操作有流程，管理有制度，執(zhí)行有專人，這樣才能夠完全落地。同時，績效管理體系的實施是一個閉環(huán)，從績效計劃績效診斷績效輔導(dǎo)績效考核結(jié)果應(yīng)用績效改進，是環(huán)環(huán)相扣的。

并要做到不斷的PDCA循環(huán)提升，才能確保體系有有效運行。很多企業(yè)只做考核，不做計劃，或只做評價，不做激勵，或重結(jié)果輕過程，這些都不利于績效結(jié)果的實現(xiàn)。

當(dāng)然，藥企績效管理實施成功與企業(yè)家的決心、企業(yè)管理者的水平、企業(yè)的激勵機制、企業(yè)人才成長機制、培養(yǎng)機制都息息相關(guān)，在此不再熬述，在后續(xù)的文章為大家一一剖析。但如果績效體系在實施中做到了“五性”，關(guān)注了“五性”，則企業(yè)一定會產(chǎn)生“五更好”即：藥企業(yè)績更好經(jīng)理能力更好員工士氣更好團隊協(xié)作更好經(jīng)營發(fā)展更好。