成都鐘氏蟲草行是一家有十多年經(jīng)營歷史的以經(jīng)營蟲草為主的中藥連鎖企業(yè)，其連鎖店遍布成都的各大商場，但是品牌的知名度不是很高。鐘氏集團(tuán)上層決定，投資１０００萬元，在市中心開鐘氏蟲草旗艦店。

　　開店地址選在總府路3號(hào)，營業(yè)面積3000多平方米，計(jì)劃經(jīng)營產(chǎn)品一萬余種。但是，該選址左邊是成都同仁堂旗艦店，街對面是北京同仁堂旗艦店。因三家都是以中藥為主，經(jīng)營范圍差異很小，因此鐘氏蟲草將形象定位為藏式風(fēng)格。利用藏文化深厚內(nèi)涵和神秘感，以藏蟲草為招牌帶動(dòng)其它上萬種藥品的銷售。隨后，鐘氏蟲草一并把其它十多個(gè)連鎖店風(fēng)格相繼更換，形成了鮮明的個(gè)性，四川中藥零售業(yè)三足鼎立的局面由此確立。　　

　　“大眾”化經(jīng)營模式缺少活力　　

　　這個(gè)案例告訴我們，越是供過于求的市場，同質(zhì)化競爭的趨勢越明顯。而同質(zhì)化競爭最終結(jié)果就是企業(yè)利潤水平的扁平化。我們現(xiàn)在的藥品零售市場乃屬這種情況。我們完全是依靠大眾化的商品賺著“大眾化的利潤”。因?yàn)槲覀兯械慕?jīng)營理念、經(jīng)營業(yè)態(tài)、盈利模式、專業(yè)服務(wù)、文化架構(gòu)、制度建設(shè)等等都是面向大眾而設(shè)計(jì)的，因此，企業(yè)之間沒有明顯的差異，商品沒有賣點(diǎn)，服務(wù)缺少特色，經(jīng)營缺少活力。最后只能圍繞價(jià)格打轉(zhuǎn)，你低價(jià)我低價(jià)，整個(gè)行業(yè)僅有的一點(diǎn)利潤空間被價(jià)格戰(zhàn)消耗完了。

　　當(dāng)新醫(yī)改要求國家基本藥物在基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)廣泛使用并零差率銷售時(shí)，于是乎，大家干脆轉(zhuǎn)型經(jīng)營其他。這也實(shí)屬無奈。但別人賣化妝品，你也賣化妝品，在商場賣和在藥店賣，是不是藥店注定就能盈利？當(dāng)然，還有很多多元化經(jīng)營的商品，最終能不能盈利，現(xiàn)在妄下結(jié)論為時(shí)過早。筆者要說的是，不管你做什么，怎么做，問題的核心只有一個(gè)，就是你打算從哪些顧客中見到利潤？　　

　　為“小眾”服務(wù)符合消費(fèi)個(gè)性化趨勢　　

　　因此服務(wù)大眾的確是企業(yè)不可或缺的社會(huì)責(zé)任，要賺錢，卻必須瞄準(zhǔn)“小眾”階層。

　　我們試想開設(shè)專門為所謂“小眾”——中產(chǎn)階級(jí)提供高端服務(wù)、高端消費(fèi)品、高端健康消費(fèi)項(xiàng)目，通過增值服務(wù)賺取高額利潤。“小眾”是市場消費(fèi)的先鋒力量，隨著消費(fèi)的個(gè)性化趨勢的日益明顯，這種力量會(huì)越來越多地被商業(yè)所重視，誰能夠開發(fā)并滿足他們的消費(fèi)意趣，誰就能夠在過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代抓住更多的機(jī)會(huì)，賺取更多的利潤。

　　筆者曾去西安參觀朋友開辦的“香港某名貴滋補(bǔ)特產(chǎn)店”，店堂有兩層，面積100平方米左右，上下各約50平方米。一樓店堂紫紅色調(diào)，陳列著各類中藥貴細(xì)禮盒、中藥飲片，如猴頭菇、燕窩、雪蛤、蟲草、鹿茸、西洋參、紅參、高麗參等等。二樓別出心裁地辟為顧客休息室，幾乎沒怎么裝修，白色墻壁，淺色木地板，擺著一圈的藤椅，沙發(fā)，還有供客人上網(wǎng)的電腦。

　　最引人注目的是操作間——專門為尊貴客人制作猴頭菇、燕窩、雪蛤等。這樣做有兩個(gè)目的，一是供高端消費(fèi)者帶家人或朋友來現(xiàn)場品嘗消費(fèi)；一是為買高檔滋補(bǔ)品的顧客傳授加工技藝。

　　這個(gè)店對門就是北京同仁堂的一間面積不小的藥店，其店里所經(jīng)營的中藥飲片，北京同仁堂應(yīng)有盡有。可是正是由于她的差異化經(jīng)營特色，使她的店生意紅火。前些日子，在一個(gè)開業(yè)典禮上又見到該朋友，筆者問她：“那個(gè)店怎樣？”她喜上眉梢：“不錯(cuò)！我準(zhǔn)備再開一個(gè)！”

　　完全依靠大眾化的商品賺著“大眾化的利潤”，所有的經(jīng)營理念、經(jīng)營業(yè)態(tài)、盈利模式、專業(yè)服務(wù)、文化架構(gòu)、制度建設(shè)等等都是面向大眾而設(shè)計(jì)的，因此，企業(yè)之間沒有明顯的差異，商品沒有賣點(diǎn)，服務(wù)缺少特色，經(jīng)營缺少活力。