集團發(fā)展戰(zhàn)略是集團未來的目標和實現(xiàn)路徑。本文以舉例子的方式綜述筆者史立臣在做A集團發(fā)展戰(zhàn)略項目時的思考和確定A集團發(fā)展戰(zhàn)略的實際情況。

我們知道企業(yè)只要在成長，就難免會有煩惱，即使質地再好，也不能例外。

A公司是一家國內(nèi)知名的民營制藥公司，每年十幾個億的銷售額，4億多的利潤，且保持穩(wěn)定增長。該公司在某領域是當之無愧的龍頭老大，眾多投資機構紛紛想投資。

這么好的一家民營制藥企業(yè)，應該如何的去發(fā)展，本身又存在什么問題？帶著這些問題，筆者史立臣的項目進駐企業(yè)，經(jīng)過近2個月的咨詢調(diào)研和深度訪談，A集團的問題呼之欲出：

A集團主要在4個方面存在或者潛在問題：

1、A公司是所在中藥領域龍頭老大，市場空間看似很大，但是中藥的發(fā)展已經(jīng)制約了中藥市場的機一部拓展，A集團是否還要繼續(xù)優(yōu)勢的中藥發(fā)展？還是開始兼顧盈利能力較強，銷售份額較大的西藥？

 2、目前國家基藥招標已經(jīng)為中藥的發(fā)展設置了障礙，各個省份的招投標并不理想，而且，國內(nèi)一些制藥企業(yè)的中藥強勢品種正在快速發(fā)展。

3、目前a集團的研發(fā)能力并不太強，在林立的中藥企業(yè)中雖然占據(jù)和非常大的市場份額，但這些市場份額占據(jù)的產(chǎn)品都是大路貨，普藥為主，新藥基本沒有。

4.集團內(nèi)部對未來的發(fā)展爭論不休，大部分人認為必須生產(chǎn)和銷售西藥，這樣更利于經(jīng)營業(yè)績的快遞增長。

筆者史立臣的項目組通過系統(tǒng)分析A公司所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，并借鑒了標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，針對困擾公司發(fā)展的四個主要命題給出了如下解決思路：

第一．對A集團的發(fā)展明確了定位，即堅持以中藥為主的發(fā)展戰(zhàn)略不變，暫不進入西藥領域，因為A集團沒有西藥生產(chǎn)和銷售的經(jīng)驗，現(xiàn)在西藥的競爭極其激烈，A集團進入其中一沒經(jīng)驗而沒有現(xiàn)場的隊伍，容易折戟沉沙。

第二．筆者史立臣的項目組為A集團設計了中藥發(fā)展的軌跡和戰(zhàn)略途徑，針對國內(nèi)的小中藥企業(yè)進行有計劃的整合，強化A集團中藥優(yōu)勢。

第三．項目組為A集團設計中藥資源整合的途徑。包括并購、融資、價值鏈結合等。通過一系列的資本經(jīng)營去強化該A集團在中藥的產(chǎn)業(yè)競爭地位，使其在未來的發(fā)展成為中藥的領航者。

第四．項目為A集團設計了新的適合未來發(fā)展的組織架構、人力資源體系、營銷體系、薪酬體系以及競爭戰(zhàn)略等。

    做項目過程中幫助A集團理順了內(nèi)部的爭論，最終使A集團萬眾一心，一起為新的目標和新的希望努力。