“藥妝店”的雛形出現(xiàn)于20世紀(jì)初的美國，是在醫(yī)藥分業(yè)制度背景下從傳統(tǒng)藥店轉(zhuǎn)型而來。在日本，凡是有化妝品銷售的藥店都可稱為藥妝店，藥妝已經(jīng)發(fā)展成為零售業(yè)的四大支柱業(yè)態(tài)之一；在臺灣和香港，藥妝店更像個(gè)人護(hù)理用品店，只不過在店內(nèi)都有藥品專柜；歐美國家，幾乎每家超市都有獨(dú)立的一塊區(qū)域經(jīng)營藥妝商品，并且大部分是24小時(shí)營業(yè)的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在藥妝頗為興盛的這些國家和地區(qū)，藥店的化妝品銷售比例占到了整個(gè)化妝品行業(yè)的30%。而日前，中國內(nèi)地的藥妝店更多參考臺灣的模式，經(jīng)營者幾乎都是藥品零售商，即在原來出售的藥品種類之外增加了化妝品類別。

2011年5月，《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2015年）》明確指出，鼓勵藥品零售企業(yè)開展藥妝、保健品、醫(yī)療器械銷售和健康服務(wù)等多元化經(jīng)營。由此，藥店轉(zhuǎn)型“藥妝店”的熱潮掀起。隨后，老百姓大藥房將其2000平方米的長沙東塘店變身為藥妝店，海王星辰也再度試水藥妝概念，在深圳寶安開出新店。與此同時(shí)，整個(gè)2011年，第一醫(yī)藥更是開出了10家健康加芬藥妝店，其中一半為對原有的藥店進(jìn)行模式嫁接。數(shù)據(jù)顯示，在深圳和廣州，80%左右的藥店都開始進(jìn)行化妝品的銷售。

在如此聲勢浩大的熱潮影響下，藥妝店的前景無疑使諸多亟待轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)藥店熱血沸騰。但在先行者的嘗試中，變身“藥妝店”也存在諸多風(fēng)險(xiǎn)，盲目變身很可能一無所得。

不成熟的供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈問題是制約國內(nèi)傳統(tǒng)藥店向藥妝店轉(zhuǎn)型的一大瓶頸。不可否認(rèn)，因?yàn)槠鸩捷^晚，國內(nèi)市場藥妝產(chǎn)品的消費(fèi)氛圍還很欠缺，供應(yīng)商的積極性不高，產(chǎn)品質(zhì)量也良莠不齊，而為了解決這一問題，不少藥店都將眼光瞄向了日本及歐美，試圖建立“跨國供應(yīng)鏈”。然而，“跨國供應(yīng)鏈”的培養(yǎng)是一項(xiàng)耗時(shí)、耗力、耗資金的大工程，對于單個(gè)的藥店系統(tǒng)來說很難實(shí)現(xiàn)。

供應(yīng)鏈的不完備也造成了國內(nèi)藥店藥妝產(chǎn)品線單一的硬傷。雖然目前不少國內(nèi)企業(yè)也在推出自己的化妝品品牌，如馬應(yīng)龍、片仔癀、同仁堂等，但大多數(shù)藥企都僅有單品，而沒有形成完整的產(chǎn)品線，遠(yuǎn)無法滿足藥妝店商品種類過萬的鋪貨需求。而如果曲線補(bǔ)給，完全依靠進(jìn)口商品，審批和高額關(guān)稅則是兩道必須跨越的檻，如此便失去了性價(jià)比優(yōu)勢。因此，同質(zhì)化競爭無可避免。

而相較之下，藥妝店發(fā)達(dá)的日本的狀況則截然不同。在供應(yīng)鏈方面，日本本土的化妝品品牌眾多，品種更是多種多樣。這種本土產(chǎn)品優(yōu)勢也為其傳統(tǒng)藥店轉(zhuǎn)型提供了便利。

模糊的定位

眾所周知，藥店的消費(fèi)主體是年齡在40-60歲的中老年消費(fèi)者，而藥妝店的主流消費(fèi)人群年齡在20-30歲間，覆蓋人群年齡為15-35歲。由此，一個(gè)很明顯的問題是，藥店在變身藥妝店的過程中，其消費(fèi)群體必然發(fā)生改變。

而就目前來看，很多傳統(tǒng)藥店在轉(zhuǎn)型的過程中僅是在藥店中擺放藥妝，以期望用藥品的客流量來帶動藥妝的客流量，并使消費(fèi)者在選購藥品的同時(shí)得到專業(yè)的美麗服務(wù)，但事實(shí)卻是目標(biāo)消費(fèi)者根本不買賬。此外，在我國，消費(fèi)者到藥店購買藥品一直是一種剛性需求，即只要遇到疾病才會想起到藥店去買藥，而想要由消費(fèi)者購買剛性需求產(chǎn)品過渡到購買剛性需求產(chǎn)品和健康美麗產(chǎn)品，目前還是“童話”。

對此，業(yè)內(nèi)專家李秉彧認(rèn)為，藥店要想使“童話”變成現(xiàn)實(shí)，實(shí)現(xiàn)途徑有二：一是上下游一起做大市場，共同投入資源教育消費(fèi)者，并通過各種營銷手段改變消費(fèi)者購買習(xí)慣；二是另起爐灶，花費(fèi)巨額資金另建品牌零售店，通過重新的CI、VI設(shè)計(jì)定位自己的市場位置，而不是利用原有的品牌效應(yīng)來簡單吸引新的消費(fèi)群體。

錯(cuò)位的經(jīng)營

在上述問題之外，運(yùn)營管理上的作為也是藥店轉(zhuǎn)型藥妝店之后所遇到的主要障礙之一。

因?yàn)檗D(zhuǎn)型缺少足夠的積淀，目前很多企業(yè)僅是將經(jīng)營藥品的思維用在經(jīng)營藥妝店上，并使用熟練于藥品經(jīng)營的團(tuán)隊(duì)。但事實(shí)上，這部分人很容易在一開始就犯下錯(cuò)誤，比如在商品采購環(huán)節(jié)，多數(shù)采購人員都會將采購關(guān)注焦點(diǎn)集中在毛利率上，毛利率高的藥妝品優(yōu)先采購，毛利率低的藥妝品不采購或者勉強(qiáng)采購。但事實(shí)上，這種采購思維并不適用于藥妝。

此外，雖然藥品與藥妝僅一字之差，但從實(shí)質(zhì)上來說，它們卻是截然不同的兩種東西，因此，更專業(yè)的人員也是藥妝店必須具備的。同時(shí)，這種多元化的經(jīng)營也在考驗(yàn)著企業(yè)的管理能力，需要管理者將不同業(yè)態(tài)形式相融合從而發(fā)揮出其內(nèi)在的潛力。