醫(yī)藥零售行業(yè)集中度提升，是商務部對連鎖藥店行業(yè)的規(guī)劃，而集中度提升，最快的方式應該是外延式（并購重組）擴張，而不是內生式(自己開店)擴張，今年上半年，連鎖的并購擴張似乎沒有那么熱鬧，筆者認為不外乎以下原因： 

一、 并購資本不夠活躍 

目前并購，只是連鎖藥店之間的并購，一心堂的上市還未最后塵埃落定；老百姓和益豐的上市也是現(xiàn)在進行時，零售行業(yè)內資本明顯不足。等幾家連鎖巨頭上市后，也許并購會加速。此外僅僅依靠連鎖藥店行業(yè)內的并購是不會有較大的動作和規(guī)模的，連鎖的并購有待于工業(yè)資本、商業(yè)資本、VC、PE及其他各種基金的介入。然后才會形成并購盛宴。 

需要提醒的是，連鎖之間的并購，如果融資不足，就會占用供應商的貨款，影響經營，因此這是一招不能再臭的臭棋，輕則傷筋動骨，重則導致供應商集體不供貨，繼而引發(fā)災難性后果。須知經銷商會對那家連鎖不回款，很快就傳遍，很快就大家都警惕的?！　?nbsp;

二、 連鎖并購盡職調查、價值評估、風險預測機制不健全 

連鎖藥店的固定資產并不大，無形資產也很難評估，房子是租來的，產品的工業(yè)的和商業(yè)的，自有資產都不大。 

同樣區(qū)域連鎖品牌也大都價值不大，因為在傳播自己企業(yè)的投入都不是很大，一般都很少投放電視和報紙廣告，投了因為較少有相關記錄，自印的DM單也很少被作為投入評估進去。 

贏利能力的評估需要很專業(yè)和很科學的人，依靠高毛主推的贏利，說到底是不能持續(xù)的，是損害消費者的行為，因此對連鎖贏利能力的評估是較難的，這方面進行科學專業(yè)的評估，目前還缺乏專業(yè)的方法和專業(yè)人才。有的盡職調查只是相關盡職調查的財務人員查看和分析一下財務報表而已。而財務報表是較難反映真實的贏利能力的。 

呼吁行業(yè)內的連鎖藥店管理咨詢公司，創(chuàng)立一套盡職調查的科學指標體系和科學評估方法，讓盡職調查的結果科學準確，讓買賣雙方都能夠彼此都不覺得吃虧，覺得是雙贏的游戲。

三、買賣雙方需求差距大 

由于沒有科學的盡職調查，因此出售方總是過高估計自己的價值，想賣個好價錢，獲取較高的市盈率和品牌溢價。而購買方也總是想壓低售價，降低購買總成本。據(jù)聞華北地區(qū)就有一起因為雙方對買賣價格要求差距較大，而沒有實現(xiàn)的并購事件。 

還有就是并購涉及的被購方原來管理團隊的安置問題，原來團隊如果解散，涉及一系列問題，被并購方往往不同意人員裁減變化較大，但原來團隊如果有問題，不動大手術也有問題，并購后的管理改變阻力也會很大。 

還有就是地頭蛇性連鎖往往都是民營后起之秀，是家族的生意和產業(yè)，不會輕易出售，而愿意出售的連鎖，則是經營和選址都是較差的企業(yè)，這樣供需方需求是不匹配的。　　 

四、已經發(fā)生的并購，沒有讓資本市場看到1+1≥2。 

目前已經完成的并購，由于各種原因，比如沒有新聞報道、或者確實沒有做得更好、或者處于整合磨合期、或者比以前還差等原因，沒有通過媒體大量顯露出并購后銷售額、利潤額大增這樣的消息，相反聽到一些連鎖異地分公司關門或者經營困難，不盈利等消息。使得資本市場對于連鎖的并購行為變得更加謹慎，其實并購不能輸出企業(yè)文化、輸出人才、輸出管理，以至于到最后輸出商品，則確實較難達成1+1≥2的結果。　　 

五、并購方沒有準備好 

比如新購方沒有更多的管理人才貯備，招聘外面的人才，對企業(yè)的文化和管理缺乏認同；更重要的是異地外派人才，低薪沒人去，高薪請不起。且造成很多管理和生活問題； 

此外，本身管理營運體系還不成熟，或者還不具備輸出的條件，還有就是沒有店長可以外派，而連鎖藥店經營在其它不能輸出的情況下，經營成敗的關鍵還是輸出店長，目前有貯備店長和店長外派能力的連鎖還沒有，且店長都是女性，涉及家庭孩子照顧等諸多外派引起的問題。 

另外，購買企業(yè)和購買物品不一樣，購買后的改變需要系統(tǒng)思考和逐步改變，比如產品輸出就有地區(qū)品類差異性問題，每個被并購的連鎖都有自己的高毛利主推群產品，改變同樣不容易，就是說集采推行也有阻力。 

異地并購，信息系統(tǒng)的統(tǒng)一是關鍵，它是經營“眼耳”等感覺器官的延伸。但是異地統(tǒng)一信息系統(tǒng)是要有巨大花費的，且需要被并購方的所有人員配合才能成功的，這些都需要準備好和假以時日才能做到。 

筆者比較推崇的是湖南益豐的精細化管理文化；量化考核與激勵管理文化；顧客滿意度管理文化；專業(yè)藥學知識持續(xù)培訓和人員星級評定管理體系；強大的執(zhí)行力體系，這是一個可以復制的體系，并購后能夠輸出這樣的管理，就一定會形成1+1≥2，形成規(guī)模效應。