有人說2015年是制藥企業(yè)轉型的關鍵的一年，很多企業(yè)已經成功轉型，而有的還處在探索的道路上，那么制藥企業(yè)難以轉型升級成功問題出在哪？本文作者就經過分析很多制藥企業(yè)的轉型升級案例，從而發(fā)現(xiàn)了幾個規(guī)律，下面我們就來看看專家對這個問題是如何解讀的。

2015年，制藥企業(yè)轉型的關鍵年度，也是制藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的開篇年度，這個年度中，有的已經成功實現(xiàn)了初步轉型升級，有的還在轉型升級探索的路上，有的還在觀望，有的還在迷茫，有的已經放棄……

筆者史立臣近幾年參與的制藥企業(yè)轉型升級管理咨詢項目,也是歷盡波折坎坷,磕磕絆絆,過程非常復雜,經常有反復,爭議.還好,基本都達到了轉型的初步目標,但未來的的轉型路還會出現(xiàn)波折.

為什么制藥企業(yè)轉型如此艱難?

筆者經過分析很多制藥企業(yè)的轉型升級案例,發(fā)現(xiàn)了幾個規(guī)律：

1.過于依賴既往模式類成功案例的企業(yè)難以轉型成功.

這類企業(yè)一般依靠既往的某種營銷模式或經營模式奠定了發(fā)展的基礎,內部的管理和市場的管理都形成了較大的思維慣性,同時,對既往的成功模式有著較大的庇護心理,從而無視現(xiàn)在市場競爭的巨大變化,還陶醉于既往的成功中,拒絕有人對其經營進行變革或者指手畫腳.

更為可怕的是,這類企業(yè)不僅僅高層還處于部分陶醉期,其中層和基層員工更是如此,企業(yè)已經養(yǎng)成了一批忠于既往模式的忠實信徒。

2.習慣于照搬照抄其他企業(yè)模式的制藥企業(yè)難以成功

這類制藥企業(yè)比較多，更信奉拿來主義，不愿意自己按照自己的特點進行升級轉型，而是看別人怎么做就總想拿過來直接用。

某個制藥企業(yè)老板問我，為什么控銷模式其他制藥企業(yè)做的很好，自己的企業(yè)拿來后就做不好。針對這樣的問題，我實在沒法回答，因為答案太簡單，怕傷了這位老板面子。

其實答案真的很簡單，就是成功運作的企業(yè)為了控銷制定了多項適合本企業(yè)的管控措施，而且，基本都是符合企業(yè)產品屬性特色的，不是所有制藥企業(yè)、所有的藥品都適合做控銷，比如XX滋補為主銷產品的制藥企業(yè)。

3.沒資源掌控能力的企業(yè)難以轉型成功

未來的醫(yī)藥行業(yè)的競爭，是資源和能力的競爭，如果自身缺少轉型資源，又不能很好的從市場、政策和平臺上獲取資源，那么，這樣的轉型是沒意義的。

制藥企業(yè)資源不一定都是資金、人才和研發(fā)，即使這些資源不具備可以通過其他優(yōu)勢資源置換獲取，也可以通過提升資源獲取能力一步步實現(xiàn)。

4.內部管理混亂的制藥企業(yè)難以轉型成功

這類制藥企業(yè)由于自身管理非常差，所以，推進轉型升級方案也是難以真正落地，很多關鍵點無法落實到位，人員散亂，流程混亂，資源分散，難以形成凝聚力，這樣情況下，執(zhí)行力基本就是空話，沒有執(zhí)行力，轉型升級就是個笑話。

所以，這類藥企還是先強化內部管理再談轉型升級。

5.企業(yè)老板過于關注短期業(yè)績的難以轉型成功

一些制藥企業(yè)的老板，只顧及眼前利益，看不到或者不愿意看未來發(fā)展的風險，認為只要今年度過去了，明年也不會太差，得過且過的心態(tài)嚴重，這樣的企業(yè)、這樣的老板，你別去指望有什么發(fā)展前景。

還有一類是上市公司，由于每年度的經營業(yè)績要求，在機構、市值和股東等的重壓下，必須保證每年度的經營指標業(yè)績，這就是被所謂的機構綁架。這類制藥企業(yè)活的很累，聰明的上市公司高層會分流一部分資源注入未來的發(fā)展中去，但很多僅僅是一年一年的煎熬。

6.依靠講故事而不是實業(yè)經營的制藥企業(yè)難以轉型成功

很長一段時間內由于股市牛市的影響，很多上市和非上市制藥企業(yè)都對編故事獲得市值提升或者資本青睞津津樂道，于是出現(xiàn)了一批制藥企業(yè)，不注重實業(yè)經營，業(yè)績提升，并購發(fā)展、研發(fā)提升，反而熱衷于向市場向機構向股市輸送各種類型的故事：戰(zhàn)略轉型故事、重量級新高管進入故事、并購故事、研發(fā)故事、專利故事、戰(zhàn)略合作故事、醫(yī)藥電商故事、進入醫(yī)療行業(yè)故事、移動醫(yī)療故事等等。

這類故事的特性就是企業(yè)自己也不知道成不成，也沒有什么大規(guī)模的資源投入，先講一講，講完了開始編輯下一個故事，因為講好了故事可以獲取二級市場增值或者獲得資本的青睞。

如果處于市值管理考量，偶爾做一做故事家未嘗不可，但不能把講故事替代了實業(yè)經營，企業(yè)的經營業(yè)績才是實實在在的東西，我們現(xiàn)在可以通過講故事獲取未來的投資，但到了未來你還有什么？

7.沒有創(chuàng)新意識的企業(yè)難以轉型成功

產品研發(fā)創(chuàng)新，經營模式創(chuàng)新，內部管理創(chuàng)新、資源整合創(chuàng)新、平臺建設創(chuàng)新、營銷模式創(chuàng)新……

全球醫(yī)藥行業(yè)整體處于轉型期，沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展，抄襲其他企業(yè)的創(chuàng)新模式不叫創(chuàng)新。

8.戰(zhàn)略缺失的制藥企業(yè)難以轉型成功

這一點最為嚴重，很多制藥企業(yè)根本沒有發(fā)展戰(zhàn)略，得過且過，走一步是一步，走一年是一年，每一年的經營就是現(xiàn)有產品銷售額達到多少。

有的說的，戰(zhàn)略都在老板的腦袋里，其實戰(zhàn)略不是制定給老板的，而是制定給企業(yè)的，制定給整個企業(yè)的員工的，員工不知道企業(yè)發(fā)展目標和發(fā)展方向，也只能隨遇而安，得過且過。

有的企業(yè)制訂了戰(zhàn)略規(guī)劃，但要命的是戰(zhàn)略方案放在老板的辦公室，老板天天觀賞，不向員工灌輸，不向責任部門分解戰(zhàn)略指標，沒有戰(zhàn)略指標考核，沒有年度戰(zhàn)略審計會議。

有的企業(yè)找綜合性咨詢公司制訂了發(fā)展戰(zhàn)略，也做了員工培訓，也做了戰(zhàn)略指標分解，但這個發(fā)展戰(zhàn)略的制定項目組，包括項目經理與合伙人在內，每一個是醫(yī)藥行業(yè)出身的，都是門外漢，所以，這樣咨詢公司制定的戰(zhàn)略缺少三大關鍵部件：產品線規(guī)劃（因為不懂所以不敢做）；戰(zhàn)略資源平臺構建（很多都不知道政策，更談不上敢給企業(yè)資源整合平臺）；醫(yī)藥電商布局（看不清，不敢做，也不懂），其他諸如業(yè)務單元戰(zhàn)略等就更不可能有了。

這樣的發(fā)展戰(zhàn)略基本就是簡單套路：戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略愿景，戰(zhàn)略組織，戰(zhàn)略分解，戰(zhàn)略風險。這個套路形成的方案基本都是修改其他企業(yè)（不一定是醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告而來。

因為其中基本沒什么醫(yī)藥行業(yè)特性的內容和相關藥企自身特色的內容，這樣的戰(zhàn)略對制藥企業(yè)來說如果執(zhí)行基本就是無效的，甚至災難性的。

制藥企業(yè)做戰(zhàn)略轉型升級，一定要考慮清晰，自身的發(fā)展歷程、自身的資源特性、自身的能力方向、自身的藥品分類，自己的優(yōu)勢，自己的劣勢，等等，把這些綜合起來，考量企業(yè)未來的發(fā)展，制定有企業(yè)特色的戰(zhàn)略升級轉型規(guī)劃。