葛蘭素史克2013年的丑聞終結了醫(yī)藥銷售領域一些傳統(tǒng)的工作模式

部分醫(yī)藥銷售代表在事件中扮演的角色，使整個群體蒙羞。事件的結局是，葛蘭素史克以存在合規(guī)問題為由，解聘了至少1000名資深醫(yī)藥銷售代表。這對整個醫(yī)藥行業(yè)都是一種警示。

外資藥企的銷售代表面臨的挑戰(zhàn)，比同行更加嚴峻。隨著2015年前后很多專利藥的大規(guī)模到期，原本是外國藥企主要利潤來源的專利藥不再具有優(yōu)勢。專利到期意味著短時間內市場就會出現大量仿制藥，這些價格便宜20%以上的仿制藥將在很大程度上搶奪市場份額。而2015年6月國家發(fā)改委對藥品最高零售價限制的取消，又讓一批利潤較低、經營困難的本地藥企通過漲價重獲生機—這些藥物即使在漲價后也有價格優(yōu)勢—這些都讓外資藥企的銷售代表很頭疼。

另一個變化是，在葛蘭素史克事件之后，醫(yī)生開始變得更加謹慎。與普通商品不同，處方藥無法直接銷售給消費者，因此醫(yī)藥代表的主要推銷對象是醫(yī)生。但如今醫(yī)生開始與醫(yī)藥銷售代表保持距離，他們逐漸排斥傳統(tǒng)形式的拜訪。如何重新建立與醫(yī)生之間的溝通渠道，也是醫(yī)藥銷售代表的新難題。

不過另一方面，中國醫(yī)藥市場同樣潛藏著不少機會。醫(yī)藥健康產業(yè)的市場研究公司艾美仕的數據顯示，2005年中國醫(yī)藥市場僅以141億美元(約合877億元)的規(guī)模位列全球第九，而到2016年，這個數字預計會是2005年的12至13倍，市場規(guī)模躋身全球第二。龐大的增量讓越來越多的外國藥企加大對中國市場的投入，而藥品最終的銷量很大程度上取決于醫(yī)藥代表的能力。"

因此，能否適應市場環(huán)境的新變化，并對工作方式進行調整，正成為醫(yī)藥銷售代表的考驗。作為醫(yī)藥領域的資深銷售人員，德國藥企勃林格殷格翰大中華區(qū)MOST區(qū)域規(guī)劃經理秦英杰明顯感到壓力在增大，“這種挑戰(zhàn)還是蠻大的。我們必須要去適應這種變化，否則按照傳統(tǒng)的銷售模式繼續(xù)一定會面臨淘汰。”

采訪了多家外國醫(yī)藥企業(yè)在華銷售團隊的負責人、一線銷售人員以及相關的人力資源專家，談談醫(yī)藥銷售代表應該如何應對這些變化。

A思維模式需要轉變，to醫(yī)生變成to病人

原本以醫(yī)生為中心的推廣方式不再那么有效，醫(yī)藥銷售代表的新思路得更多從病患的角度去思考如何進行藥品推廣。

秦英杰對此很有感觸，正是因為及時改變了自己原本的思維方式，才讓她的團隊在藥品銷售的過程中變得更加順利。

秦英杰所帶領的團隊主要負責腦卒中藥物的推廣，腦卒中常被人們稱為腦中風，如果沒有得到及時有效的治療，患者在發(fā)病之后的3個小時內就可能會有生命危險。

一份中美兩國數據的對比讓秦英杰印象深刻：美國腦卒中的溶栓率達到50%，而中國的這一數值只有15%，這個數字放在全球范圍內來看都是比較低的—這意味著腦卒中藥物在中國的推廣比在其他國家更有難度。在傳統(tǒng)拜訪已經無法有效地進行藥品推廣的情況下，秦英杰轉變思路，從觀察病患入手。

她注意到，腦卒中治療的復雜程度并不算高，只要及時用藥就能挽救患者，較低的治愈率更多是因為醫(yī)院的治療流程出了問題。比如治療的第一步是進行核磁共振檢查，但在大部分醫(yī)院做這項檢查都需要排隊，醫(yī)院并沒有建立起針對腦卒中患者的應急方案，最佳的搶救時間很有可能就浪費在排隊的環(huán)節(jié)。

發(fā)現了這一問題后，秦英杰嘗試與醫(yī)院合作進行流程優(yōu)化，一家天津醫(yī)院接受了她的建議。優(yōu)化后的效果很明顯，這家醫(yī)院的腦卒中治愈率有了很顯著的提升，更多病人來這里就診，從而也提高了勃林格殷格翰的藥品使用量。

“反饋很正面，這家醫(yī)院已經成為國內很有名氣的腦卒中?？漆t(yī)院，這也使得我們和它們建立了更良好的合作伙伴關系，銷售推廣的過程也因此變得更加順暢。”秦英杰意識到，醫(yī)生固然重要，但銷售代表在這種新的環(huán)境變化下，需要將思維模式調整到以病人為中心，幫助病人解決實際的就醫(yī)難題，這樣才能更好地進行藥品推廣。'

B更熟練地運用新媒體推動銷售

互聯網正在影響著醫(yī)藥這個原本相對傳統(tǒng)的行業(yè)，醫(yī)生在工作中開始更多地使用在線平臺。醫(yī)藥銷售代表也因此需要更多地思考，如何利用新媒體進行有效傳播，推動藥品銷售。

“這是一個很明顯的趨勢，醫(yī)生開始有很多App或者銷售網站可以選擇，他們也更愿意接受在線交流和溝通的方式。很多藥企都已經在這方面發(fā)力，比如輝瑞在這方面已經有很大的投入。”KellyServices行業(yè)總監(jiān)何飛宇說。

作為內部銷售團隊的一員，輝瑞中國高級區(qū)域醫(yī)學顧問經理徐美林也感覺到了這種變化。公司專門籌辦了“輝瑞大學”項目，通過網絡視頻、在線文獻資料查詢等遠程教育方式，提高全國各地醫(yī)生的治療水平，這樣不僅能增進公司與醫(yī)生的互動，也能鞏固品牌。

在醫(yī)藥銷售領域，新媒體所體現的最大價值就是它的覆蓋力。以美國為例，一個醫(yī)藥銷售代表一般負責維護30個左右的關鍵意見領袖，有的時候這個數值可能上升至100人到200人。如果只是單純依靠人力拜訪，顯然無法滿足要求，而通過新媒體進行關系維護就會更容易一些。

這也是秦英杰重視新媒體傳播的原因。“以前我們去做學術拜訪更多是靠人，但當進入二三線城市之后，我們發(fā)現光靠人力進行拜訪是不現實的。所以我們也在思考如何利用新媒體的覆蓋力擴大我們的范圍，這需要醫(yī)藥銷售代表擁有更強的新媒體傳播能力。”秦英杰說。

C、學術背景，比以往更被看重

學術化是目前醫(yī)藥銷售領域非常明顯的變化趨勢，這要求醫(yī)藥銷售代表與醫(yī)生進行更多學術層面的交流，通過這樣的方式建立關系。

醫(yī)學聯絡官(Medical Science ) 就是近年來為了應對這種趨勢產生的一類新職位，主要職責包括關鍵意見領袖的溝通管理、醫(yī)學學術會議和論壇的組織籌辦等。由于能夠給醫(yī)生提供更多的專業(yè)知識，提高醫(yī)生的業(yè)務水平，所以這種方式頗受歡迎，目前中國的前十大外資制藥公司都設立了這樣的職位。

在美國，70%的學術聯絡官都具有博士以上的學位。中國藥企的要求也開始與其他地區(qū)接軌，輝瑞現在就希望招聘到更多具有醫(yī)學或藥學學科背景的碩士，并且最好具有兩三年臨床背景或其他醫(yī)藥公司的工作經驗?？梢?，這類職位對于專業(yè)背景有很高的要求。

“隨著創(chuàng)新藥成為國內藥企的發(fā)展重點，作為公司和專家之間橋梁的醫(yī)學聯絡官的工作正變得越來越重要。”徐美林說。輝瑞的銷售團隊每年都會舉辦多場研討會、“全科醫(yī)生教育”會議等，如果沒有專門的學術背景，要完成這樣的工作會比較困難。

除此之外，醫(yī)學聯絡官還需要給傳統(tǒng)銷售人員培訓相關疾病的知識和最新的研究進展。當歐美一些醫(yī)療協(xié)會出版相應疾病的治療指南之后，醫(yī)學聯絡官需要把要點提煉出來，讓傳統(tǒng)銷售人員能對產品所處的整個領域有更深入的了解，從而有能力與醫(yī)生或者專家進行更高質量的溝通。輝瑞和勃林格殷格翰都提到了對于英語能力的看重，因為醫(yī)藥領域的學術成果往往最先是通過英語發(fā)表的，為了更快地掌握前沿醫(yī)藥信息并進行傳播，對他們的英語也提出了更高的要求。

D、薪資不再結果導向

工作模式和思路的變化使得醫(yī)藥銷售代表的待遇也在發(fā)生變化。在以往的工資構成中，獎金是最重要的部分，獎金又與藥品的銷售量密切掛鉤，這種側重結果導向的薪資結構，誘使部分銷售人員鋌而走險。

現在一個明顯的趨勢是，醫(yī)藥銷售代表的基本工資開始提升，而獎金部分的占比開始下降。“之所以提高固定薪酬并且拉低獎金，是因為我們希望能夠保證員工的生活質量，讓他們以更正常的心態(tài)、更合規(guī)和學術化的方式去做事。”勃林格殷格翰大中華區(qū)人才發(fā)展及學習部負責人方華說。

薪酬結構的調整帶來的是KPI考核標準的變化。在獎金的考核上，業(yè)績、銷量、利潤這些與企業(yè)營收直接相關的指標已不再那么重要?，F在各大藥企開始降低這些方面的考核，轉而開始評價醫(yī)藥銷售代表的學術推廣能力，以及是否與醫(yī)生建立起了高質量的溝通。

“只有對考核機制進行重新梳理，才能引導銷售人員將有限的注意力放在那些更需要關注的點上，這樣可以規(guī)避銷售領域的風險。”何飛宇說。

當然，薪資結構的變化也對團隊leader的領導能力提出了更高的要求。“以前獎金比較高的時候，銷售經理對團隊的掌控和輔導是比較松的，因為獎金就可以驅動銷售人員盡力完成工作。把獎金降低之后，我們對于銷售經理領導力、輔導能力和管理能力的要求就提高了，他們需要引入更多的管理手段。”方華說。'

“之前對銷售團隊的管理只需要關注銷售結果，現在更多的是需要重新思考如何評價大家的工作，并帶領團隊探索新的合作模式。”面對現在變化的新環(huán)境，秦英杰也在自我調整積極地去適應。

E、渠道下沉，需要復合型人才

如今，一線城市的醫(yī)藥市場已經顯得有些飽和，眾多的競爭者以及較高的運營成本讓外國藥企開始關注三四線城市的市場。

“在競爭激烈的一線城市，外國藥企如果維持高定價，將失掉一部分市場。如果降低定價，它的總營收也有可能降低，這是一個棘手的問題。所以，那些競爭不那么激烈的三四線城市會開始需要越來越多的醫(yī)藥銷售代表。”何飛宇說。

但相較渠道更加成熟的一線城市，醫(yī)藥銷售代表在三四線城市的開拓是多方面的挑戰(zhàn)：他們不僅要與醫(yī)生打交道，還需要拓寬包括醫(yī)院、患者，甚至政府在內的多方資源，這些都考驗著一個銷售人員的溝通以及協(xié)調能力。

由于新市場的開拓是一個更加復雜的工作，除了溝通能力，對于醫(yī)藥銷售代表的跨部門合作能力以及區(qū)域市場的規(guī)劃能力也有更高的要求。這些都促使銷售人員得有更強的創(chuàng)造力和執(zhí)行力，成為復合型人才。