現(xiàn)在一些藥企，尤其是集團藥企，動輒進行戰(zhàn)略規(guī)劃就想進行全產(chǎn)業(yè)鏈整合，這是一種極端錯誤的戰(zhàn)略決策。

　　北京鼎臣咨詢醫(yī)藥戰(zhàn)略規(guī)劃中心專家史立臣（微信公眾號 dingchenzixun）認為，藥企的資源是有限的，而藥企決策層的精力也有限，更關鍵的是藥企的管理人才也有限，這就導致藥企不可能在每個關鍵點都能做成頂尖，只能選擇自身最為擅長的領域和關鍵點。對于不擅長的領域進行控制性整合，是在給藥企增加無窮的麻煩和風險。

　　比如某藥企因為做OTC產(chǎn)品，經(jīng)常和藥店終端合作，但合作的情形有好有壞。于是，這家藥企就籌資進入藥品零售終端，進行連鎖藥店投資，主要目的是強化自身生產(chǎn)的藥品在藥店的銷售規(guī)模。但這家藥企并不擅長連鎖藥店的關聯(lián)，其所投資的十幾家連鎖藥房并沒有對其OTC產(chǎn)品提供大規(guī)模的銷售量，反而由于經(jīng)營不善導致十幾家連鎖藥店成為某藥企的包袱。

　　但某藥企進入的中藥材種植領域，經(jīng)過5年的運行，確實帶來了較大的盈利。其多個中藥材種植基地，不但滿足了自身中藥原材料的需求，更多的中藥材銷售給其他藥企，獲得了較好的經(jīng)濟效益。中藥材種植基地的成功，主要是負責的且處于決策層的高管人員原來就是從事中藥材種植的，對這塊業(yè)務非常熟悉，并有較好的經(jīng)營思維和經(jīng)營方法。并且，某藥企對所需的中藥材種植基地都較為熟悉，可以輕易知曉和獲取優(yōu)質的中藥材種植資源。

　　上述案例說明，任何藥企都有自身的經(jīng)營特點。這些經(jīng)營特點決定了這些藥企只能從事自己主導和擅長的領域，而不要貿(mào)然進入自己不擅長的領域。

　　或許有的藥企會說：“我可以找相關領域的管理人才進行管理，可以通過人力資源管理來提升全產(chǎn)業(yè)鏈各個領域的管理能力和水平。”這一點說法筆者史立臣不予否認，但需要明確的是，全產(chǎn)業(yè)鏈各個節(jié)點的決策都是藥企決策層做出的，這一點根本無法通過外聘的管理人才實現(xiàn)。而你的決策思維基本局限于醫(yī)藥的生產(chǎn)經(jīng)營，這就是很多藥企進行全產(chǎn)業(yè)鏈失敗的根本因素。

　　鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心注意要，在中國醫(yī)藥行業(yè)中，全產(chǎn)業(yè)鏈思維目前還沒有真正做成功的企業(yè)。很多有這種做法的藥企基本陷入管理混亂的泥淖，目前還在掙扎，艱難行走。

　　藥企進行產(chǎn)業(yè)鏈整合的前提

　　鼎臣咨詢認為，藥企進行產(chǎn)業(yè)鏈整合，首先要明確藥企的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略明確產(chǎn)業(yè)鏈整合的內(nèi)容和關鍵點?？梢哉f，戰(zhàn)略方向和目標就是藥企進行縱向產(chǎn)業(yè)鏈整合的前提。

　　比如專注于心腦血管的藥企，要花費較大的精力有專門的部門長期監(jiān)控心腦血管領域藥物的情況，尤其是相關藥企發(fā)出并購意向或股權、產(chǎn)品等出售意向時，要及時建立聯(lián)系，并盡可能獲取相關的資源。

　　藥企進行產(chǎn)業(yè)鏈整合，要專注于相關戰(zhàn)略領域，不要泛泛地無目的采用機會型并購方式來獲取資源。專注于相關戰(zhàn)略領域，就要有所取舍。集團藥企的各個業(yè)務單元或者單一藥企要專注自身擅長的領域，不要輕易涉足不擅長或者不屬于自身核心業(yè)務戰(zhàn)略領域。對于不屬于核心領域但又有相關的領域，可以通過合作、協(xié)同或者建立聯(lián)盟的方式來控制資源，與其他企業(yè)共同獲取利益。

　　北京鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心匯集了眾多醫(yī)藥、醫(yī)療和健康行業(yè)內(nèi)的專家和實戰(zhàn)人士，創(chuàng)始人史立臣領導的團隊為醫(yī)藥、醫(yī)療和健康企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃、轉型升級戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、新營銷體系建設、產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品策劃、集團管控、人力資源、薪酬績效、并購重組、投融資支持、盡職調查等全方位的專業(yè)管理咨詢服務。鼎臣咨詢業(yè)務電話：010-67157855 業(yè)務郵箱：bjdingchen@sina.com

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