以世界上最大的組織一個(gè)國家為例，強(qiáng)制的手段并不能令組織更強(qiáng)大，也不能讓組織變得更有次序。英國是一個(gè)沒有成文憲法的國家，他們的判決依據(jù)是根據(jù)英國各個(gè)歷史時(shí)期頒布的憲法性文件、法院判例和國會(huì)的慣例，換句話說，英國更多的是在用相對(duì)寬松的文化來治理國家。效果如何呢？英國的犯罪率遠(yuǎn)低于號(hào)稱司法最健全的美國。

美國戈?duì)柟揪褪且粋€(gè)賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數(shù)量、完成時(shí)間、工作方式與品質(zhì)。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績效掛鉤的，雖然這和我們普遍采用的績效方法類似，但是卻沒有硬性的底線要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了，因?yàn)閱T工可以根據(jù)自己的身體狀況，心態(tài)等綜合因素決定工作，這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質(zhì)都提高了很多。沒有了硬性的制度約束，領(lǐng)導(dǎo)卻同樣擁有權(quán)威，他們的權(quán)威是依靠影響力來塑造的。這樣的組織形態(tài)具有很高的向心力，員工之間，上下屬之間關(guān)系非常融洽。戈?duì)柟具@樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像烏托邦描繪的理想國度，在傳統(tǒng)管理認(rèn)知中是無法成立的企業(yè)形態(tài)。但是，戈?duì)柟緲I(yè)務(wù)遍布全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術(shù)世界第一的企業(yè)，年?duì)I業(yè)額卻超過過了20億美元。

國內(nèi)也有類似的案例——據(jù)《瀟湘晨報(bào)》報(bào)道“分享一下我新公司的員工手冊(cè)，受不了刺激或者嫉妒心太強(qiáng)的人，請(qǐng)繞道。”近日，在紅網(wǎng)論壇、天涯等網(wǎng)站有這樣一個(gè)帖子引起了網(wǎng)友的熱議。網(wǎng)友“半葉”在帖子中稱，自己所在公司有一個(gè)奇怪的規(guī)定：每天上班時(shí)必須和公司的美女總裁擁抱三秒鐘。網(wǎng)友隨后將這個(gè)帖子冠以“最令人羨慕的工作福利”。有網(wǎng)友稱，雖然這個(gè)規(guī)定有些另類，但是比起一些公司內(nèi)部同事之間毫無交流，這樣的規(guī)定無疑是“最幸福的工作福利”。譚老師在這家公司的員工手冊(cè)中看到，第六節(jié)第4條“愛就一起來擁抱”標(biāo)明是公司獨(dú)有的福利，旨在打造獨(dú)一無二的公司文化。上面規(guī)定每天8點(diǎn)半到9點(diǎn)為總裁擁抱時(shí)間，員工可以享受美女總裁擁抱一次的福利，擁抱時(shí)間不得少于三秒。而中午休息和下班的時(shí)間里，為部門總監(jiān)和員工相互擁抱的時(shí)間，同樣擁抱時(shí)間不得少于三秒。

從上面的案例我們可以看出，人性化管理其實(shí)是對(duì)企業(yè)文化培育和發(fā)展的管理。人性化管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過程，也是對(duì)人的自然屬性和社會(huì)屬性的表現(xiàn)形態(tài)進(jìn)行有序組織和改造的過程。人性化管理大體分為四個(gè)發(fā)展階段：人際權(quán)力管理階段、人際溝通階段、合作管理階段、奉獻(xiàn)管理階段。這個(gè)發(fā)展階段實(shí)際是企業(yè)文化與員工個(gè)人意識(shí)或文化意識(shí)進(jìn)行整合的過程。

1、人際權(quán)力管理階段（規(guī)范約束階段）由于員工來自四面八方，員工的文化意識(shí)不一樣，而可能出現(xiàn)混亂和沖突，因此在這個(gè)階段應(yīng)建立統(tǒng)一的行為規(guī)范，并建立嚴(yán)格的等級(jí)制度，促使員工服從企業(yè)管理。2、人際溝通階段（換位思考，求同存異階段）其實(shí)已進(jìn)入人性化管理的意識(shí)培育和調(diào)整階段，是為企業(yè)發(fā)展、成長塑造企業(yè)文化的開始。在此階段應(yīng)著重上下級(jí)之間的溝通，并開始逐步建立共同的價(jià)值觀。3、合作管理階段是培育企業(yè)文化的重要階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如不注重研究分析自己企業(yè)的特點(diǎn)就沒有文化上的創(chuàng)新，就沒有屬于自己的文化，而且這一個(gè)階段將是一個(gè)漫長的發(fā)展過程。4、奉獻(xiàn)管理階段（共贏階段）是全文化管理階段，就是企業(yè)已擁有了屬于自己的獨(dú)特的企業(yè)文化，全體員工也融入到了企業(yè)文化之中，這時(shí)員工的思想行為都自覺地在企業(yè)文化的支配之下，并能對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)，很快地聯(lián)合行動(dòng)，采取對(duì)策。

玫琳凱喜歡粉紅色，這種粉紅彌漫于公司各處，從粉紅色的凱迪拉克，到粉紅色的小卡片。這種風(fēng)格，我們稱之為人性領(lǐng)導(dǎo)。其核心在于，不是通過大公司所普遍存在的“人吃人”的競(jìng)爭(zhēng)來實(shí)現(xiàn)的，而是通過關(guān)注他人需求來實(shí)現(xiàn)的。譚小芳老師認(rèn)為，這是一種“以柔克剛”的管理風(fēng)格，一方面，它跟玫琳凱女性為主的傭金模式很搭配，另一方面，它提供了一種新的可能——如何全方位、更有效地引爆人的潛力。危機(jī)之下，這種“以柔克剛”的力量更顯特別。通過玫琳凱的人性化管理案例，我們來看看玫琳凱的黃金法則：

黃金法則1：尋找你的粉紅色凱迪拉克。玫琳凱認(rèn)為，每個(gè)人都是特別的，每個(gè)人都希望感覺自己很出色。每當(dāng)玫琳凱見到某個(gè)人，她就會(huì)想象對(duì)方身上帶著一個(gè)看不見的訊號(hào)：讓我感覺自己重要。玫琳凱就會(huì)立即回應(yīng)這個(gè)訊號(hào)，結(jié)果每次都有意想不到的效果。讓員工知道CEO賞識(shí)他們。這是很多公司CEO都擅長的，但是，玫琳凱把它做到了極致，并融進(jìn)了企業(yè)文化。舉個(gè)例子，玫琳凱的業(yè)務(wù)督導(dǎo)到總公司參觀時(shí)，總部會(huì)鋪紅地毯歡迎她們，公司的每一個(gè)人也會(huì)盛情地招待她們。甚至，公司會(huì)給優(yōu)秀的業(yè)務(wù)督導(dǎo)授予粉紅色的凱迪拉克轎車的使用權(quán)。玫琳凱的邏輯是，“一開始，我就確定自己的銷售隊(duì)伍要的是一流的東西，如果那種實(shí)在過于昂貴，我們就干脆不用，也不會(huì)用二流的東西來替代。”

黃金法則2：三明治策略——夾在兩大贊美中的小批評(píng)。不要以為玫琳凱只會(huì)贊美和愛，她更擅長批評(píng)和狠。玫琳凱的批評(píng)策略是，不管你要批評(píng)的是什么，你必須找出對(duì)方的長處來贊美，批評(píng)前和批評(píng)后都要這么做。

這不是妥協(xié)，這是一種高明的溝通邏輯：管理人員必須堅(jiān)持原則，講話單刀直入。如果你對(duì)某位下屬的工作不滿意，就不該馬馬虎虎——你必須表達(dá)你的感覺，必須剛?cè)瞬?jì)。換句話說，你必須設(shè)身處地為對(duì)方著想。

黃金法則3：大門敞開哲學(xué)。玫琳凱的辦公室大門永遠(yuǎn)敞開——對(duì)于那些想來拜訪的人而言，這是一種持久的邀請(qǐng)。當(dāng)然，她有更進(jìn)一步的考慮，這是一家“人對(duì)人”的公司，而不是“辦公室對(duì)員工頭銜”的公司。玫琳凱這么做的另一個(gè)目的是，她要營造一種氛圍：一位優(yōu)秀的管理人員必須是團(tuán)隊(duì)的一員。

黃金法則4：銷售為王。在一張10cmX15cm的粉紅色卡片上，玫琳凱寫道：美容顧問或業(yè)務(wù)督導(dǎo)室我們生意上最重要的人物——她們是我們唯一的顧客。美容顧問和業(yè)務(wù)督導(dǎo)實(shí)際就是“銷售員”的另一個(gè)說法，但是，玫琳凱總是不遺余力地營造“整個(gè)公司應(yīng)以銷售為導(dǎo)向”的文化。不管是研究部門、會(huì)計(jì)部門，或在發(fā)貨部門，每個(gè)人的工作都是在支持業(yè)務(wù)部門，每一項(xiàng)決定都要先衡量對(duì)銷售的影響。

總之，在管理中，管理者做什么并不重要，關(guān)鍵是被管理者接受多少，擁護(hù)多少、執(zhí)行多少！只要符合人性的管理制度、管理行為、管理思想和管理文化，才能回歸本質(zhì)，極大地調(diào)動(dòng)被管理者的人性，激發(fā)人性的光輝，發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性，達(dá)成極佳的管理功效。