改革開放30年來，我國(guó)各行各業(yè)都發(fā)生了巨大的變化，藥品零售行業(yè)也不例外，從以前的統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷到現(xiàn)在的零售連鎖藥店遍地開花。藥店的發(fā)展從最初的單體藥店唱主角，演變成了目前的以連鎖為主導(dǎo)、單體藥店并存的局面?！　?nbsp;

是誰跨出連鎖第一步

連鎖藥店起始于何時(shí)?業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)同是上個(gè)世紀(jì)90年代中期的說法。但是，對(duì)于是哪家藥店率先跨出連鎖第一步，業(yè)內(nèi)卻頗有一些爭(zhēng)議?！　?/p>

“金象早在1995年就提出了連鎖經(jīng)營(yíng)，但是由于政策限制，直到1997年才開始實(shí)行。”北京金象大藥房連鎖有限公司董事長(zhǎng)徐軍在接受媒體采訪時(shí)曾經(jīng)這樣說過。而深圳中聯(lián)大藥房則聲稱，其在1993~1995年期間就提出了連鎖經(jīng)營(yíng)的思路。隨后，海王星辰成立，有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，海王星辰的成立才真正標(biāo)志著連鎖經(jīng)營(yíng)的開始.

原上海益豐大藥房有限公司副總經(jīng)理羅毅對(duì)這個(gè)問題持這樣的看法：“到底是哪家藥店先跨出了連鎖的第一步，這個(gè)問題比較難考證，也不是最重要的。重要的是跨出連鎖第一步的藥店對(duì)以后藥品零售行業(yè)產(chǎn)生的影響?；谶@個(gè)考慮，我個(gè)人比較傾向于海王星辰是先行者。”羅毅認(rèn)為，金象雖然很早就提出了連鎖經(jīng)營(yíng)的理念，但是其經(jīng)營(yíng)模式仍然比較傳統(tǒng)，其經(jīng)營(yíng)的區(qū)域也主要以北京為主，而海王星辰的成立可以說是奠定了連鎖藥店發(fā)展歷史的里程碑。羅毅表示，海王星辰給業(yè)內(nèi)帶來了一套先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和行銷模式，同時(shí)也形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程，這些對(duì)后來的連鎖藥店的發(fā)展起到了帶動(dòng)作用。之后，許多連鎖藥店的發(fā)展都是參照海王星辰的標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行改良和完善的。

連鎖發(fā)展進(jìn)入品牌競(jìng)爭(zhēng)階段

有業(yè)內(nèi)人士對(duì)連鎖的發(fā)展歷程進(jìn)行了梳理，認(rèn)為國(guó)內(nèi)連鎖藥店的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下3個(gè)階段：第一個(gè)階段是“連而不鎖”階段，這是連鎖藥店的萌芽階段，其主要特征是單純追求連鎖門店外觀標(biāo)志的統(tǒng)一，而忽略了內(nèi)部管理的規(guī)范;第二階段為“又連又鎖”階段，其主要特征是連鎖藥店開始重視內(nèi)部的管理、配送、培訓(xùn)等;第三個(gè)階段為連鎖藥店提升企業(yè)品牌的階段，這時(shí)候的連鎖藥店，除了在管理方面下功夫以外，還十分重視藥店能提供給消費(fèi)者的服務(wù)，并努力實(shí)施差異化營(yíng)銷，開始尋求多元化經(jīng)營(yíng)，藥妝店、便利店等形式開始出現(xiàn)。

對(duì)于連鎖的發(fā)展歷程，羅毅有自己的一番見解。他認(rèn)為，從時(shí)間上來劃分，連鎖藥店的發(fā)展也可以分為3個(gè)階段。第一個(gè)階段是2000年以前，那時(shí)的連鎖藥店處于萌芽狀態(tài)，零售業(yè)態(tài)以單體藥店為主。這個(gè)時(shí)期藥店的管理比較粗放。第二階段是2001~2007年，這段時(shí)間是平價(jià)藥店的快速發(fā)展時(shí)期，平價(jià)的興起帶動(dòng)了整個(gè)藥品零售行業(yè)的發(fā)展。這時(shí)也是連鎖藥店的“跑馬圈地”時(shí)期。如金象足跡遍及全國(guó)10多個(gè)省、20多個(gè)城市。2001年9月，海王星辰全國(guó)直營(yíng)門店近160家，其中，深圳近100家，其余則分布于昆明、廣州、成都等8個(gè)城市;到2002年底，海王星辰已在全國(guó)12個(gè)大中城市開設(shè)直營(yíng)門店320家。在廣東，“跑馬圈地式的藥品零售門店發(fā)展，在有實(shí)力的民營(yíng)企業(yè)中形成了‘問鼎逐鹿\’的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。2001年之前，廣東省只有幾家藥品零售連鎖企業(yè)。從2001年至2003年短短的兩年內(nèi)，廣東省藥品連鎖企業(yè)的發(fā)展已達(dá)70家之多。作為這70家藥品連鎖企業(yè)之一的金康藥房，也從原來5家門店發(fā)展到40多家門店。”廣東金康大藥房連鎖有限公司總經(jīng)理鄭浩濤如此描述這個(gè)時(shí)期連鎖藥店的快速擴(kuò)張。第三階段是2007年以后，這是連鎖藥店的調(diào)整管理時(shí)期。羅毅認(rèn)為，比起其他商超，連鎖藥店目前的管理仍然比較滯后。從舊體制脫胎而出的醫(yī)藥連鎖店，大多企業(yè)規(guī)模偏小，原有的管理基礎(chǔ)薄弱，還沒有完全從人才、資金、管理方面真正構(gòu)建起統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一核算和統(tǒng)一形象的連鎖品牌體系，更多的只是從形式上形成了一個(gè)統(tǒng)一的視覺識(shí)別系統(tǒng)。此外，在第二階段的快速擴(kuò)張時(shí)期，管理的發(fā)展速度無法跟上擴(kuò)張的腳步，這使得連鎖企業(yè)的管理相對(duì)滯后。再加上金融危機(jī)的影響，許多連鎖藥店擴(kuò)張的速度開始放慢，轉(zhuǎn)而集中精力練內(nèi)功，提升企業(yè)品牌。